引用

大周天 的 人生致命的八个经典问题

问题一：如果你家附近有一家餐厅，东西又贵又难吃，桌上还爬着蟑螂，你会因为它很近很方便，就一而再、再而三地光临吗？

回答：你一定会说，这是什么烂问题，谁那么笨，花钱买罪受？

可同样的情况换个场合，自己或许就做类似的蠢事。

不少男女都曾经抱怨过他们的情人或配偶品性不端，三心二意，不负责任。明知在一起没什么好的结果，怨恨已经比爱还多，但却“不知道为什么”还是要和他搅和下去，分不了手。说穿了，只是为了不甘，为了习惯，这不也和光临餐厅一样？

——做人，为什么要过于执著？！

 

问题二：如果你不小心丢掉100块钱，只知道它好像丢在某个你走过的地方，你会花200块钱的车费去把那100块找回来吗？

回答：一个超级愚蠢的问题。

可是，相似的事情却在人生中不断发生。做错了一件事，明知自己有问题，却怎么也不肯认错，反而花加倍的时间来找藉口，让别人对自己的印象大打折扣。被人骂了一句话，却花了无数时间难过，道理相同。为一件事情发火，不惜损人不利已，不惜血本，不惜时间，只为报复，不也一样无聊？

失去一个人的感情，明知一切已无法挽回，却还是那么伤心，而且一伤心就是好几年，还要借酒浇愁，形销骨立。其实这样一点用也没有，只是损失更多。

——做人，干吗为难自己？！

 

问题三：你会因为打开报纸发现每天都有车祸，就不敢出门吗？

回答：这是个什么烂问题？当然不会，那叫因噎废食。

然而，有不少人却曾说：现在的离婚率那么高，让我都不敢谈恋爱了。说得还挺理所当然。也有不少女人看到有关的诸多报道，就对自己的另一半忧心忡忡，这不也是类似的反应？所谓乐观，就是得相信：虽然道路多艰险，我还是那个会平安过马路的人，只要我小心一点，不必害怕过马路。

——做人，先要相信自己。

 

问题四：你相信每个人随便都可以成功立业吗？

回答：当然不会相信。

但据观察，有人总是在听完成功人士绞尽脑汁的建议，比如说，多读书，多练习之后，问了另一个问题？那不是很难？

我们都想在3分钟内学好英文，在5分钟内解决所有难题，难道成功是那么容易的吗？改变当然是难的。成功只因不怕困难，所以才能出类拔萃。

有一次坐在出租车上，听见司机看到自己前后都是高档车，兀自感叹：“唉，为什么别人那么有钱，我的钱这么难赚？”

我心血来潮，问他：“你认为世上有什么钱是好赚的？”他答不出来，过了半晌才说：好像都是别人的钱比较好赚。

其实任何一个成功者都是艰辛取得。我们实在不该抱怨命运。

——做人，依靠自己！

 

问题五：你认为完全没有打过篮球的人，可以当很好的篮球教练吗？

回答：当然不可能，外行不可能领导内行。

可是，有许多人，对某个行业完全不了解，只听到那个行业好赚钱，就马上开起业来了。

我看过对穿着没有任何品味、或根本不在乎穿着的人，梦想却是开间服装店；不知道电脑怎么开机的人，却想在网上聊天，结果道听途说，却不反省自己是否专业能力不足，只抱怨时不我与。

——做人，量力而行。

 

问题六：相似但不相同的问题：你是否认为，篮球教练不上篮球场，闭着眼睛也可以主导一场完美的胜利？

回答：有病啊，当然是不可能的。

可是却有不少朋友，自己没有时间打理，却拼命投资去开咖啡馆，开餐厅，开自己根本不懂的公司，火烧屁股一样急着把辛苦积攒的积蓄花掉，去当一个稀里糊涂的投资人。亏的总是比赚的多，却觉得自己是因为运气不好，而不是想法出了问题。

——做人，记得反省自己。

 

问题七：你宁可永远后悔，也不愿意试一试自己能否转败为胜？

解答：恐怕没有人会说：“对，我就是这样的孬种”吧。

然而，我们却常常在不该打退堂鼓时拼命打退堂鼓，为了恐惧失败而不敢尝试成功。

以关颖珊赢得2000年世界花样滑冰冠军时的精彩表现为例：她一心想赢得第一名，然而在最后一场比赛前，她的总积分只排名第三位，在最后的自选曲项目上，她选择了突破，而不是少出错。在4分钟的长曲中，结合了最高难度的三周跳，并且还大胆地连跳了两次。她也可能会败得很难看，但是她毕竟成功了。

她说：“因为我不想等到失败，才后悔自己还有潜力没发挥。”

一个中国伟人曾说；胜利的希望和有利情况的恢复，往往产生于再坚持一下的努力之中。

——做人，何妨放手一搏。

 

问题八：你的时间无限，长生不老，所以最想做的事，应该无限延期？

回答：不，傻瓜才会这样认为。

然而我们却常说，等我老了，要去环游世界；等我退休，就要去做想做的事情；等孩子长大了，我就可以……

我们都以为自己有无限的时间与精力。其实我们可以一步一步实现理想，不必在等待中徒耗生命。如果现在就能一步一步努力接近，我们就不会活了半生，却出现自己最不想看到的结局。

——做人，要活在当下。

最近在看博弈学,感觉生活中博弈无处不在,不过如果每次选择人都要选择最大收益简直太辛苦了,有时不如随性些,也许人生最大的收益不是金钱,而是快乐,过程中的享受,教训,甚至伤痛有时也是美好的回忆. 薪酬谈判对我来说是个痛苦的过程,但也极具挑战性,曾经某次跟关山谈起招聘时的薪酬谈判,岂料他轻描淡写地讲了如何在一个月内完成公司的薪酬调整方案并实施,过程中如何与每位员工进行薪酬谈判并落实,最大的难点在于谈判结果均是降薪,当时对他的敬仰真可谓如滔滔江水.做薪酬谈判前要做的功课太多,如不准备充分很容易被对方打下马,要了解对方的背景经历薪资待遇福利,上家工作单位的薪酬水平,行业地位,发展状态,行业内的岗位薪酬水平,上海市同岗位的薪酬水平还有公司内部同岗位同学历同经历的薪酬水平等等等等,这里面既需要在面试时即从与对方交流时得到的信息来判断本人上家薪酬的真实性,又要保证内部与外部的公平性,还要考虑面试中得到的显性与隐性特征的风险性,同时还要根据面试者本人性格确定采取哪种谈判策略更能保证谈判的成功.前几日曾经谈过的一名技术经理在最后的薪酬谈判时飞掉了,着实让我觉得郁闷,一个岗位的招聘从最初提出招聘申请到招聘实施到最后的录用,其实各块人员均需要付出太多的精力,而能够经过曲折走到薪酬谈判阶段的人应该是少之又少,同时也是基本确定的了,如果在这个阶段失败则意味着前期的大量工作均为无用功,一切要再重新开始,这时人已经皮掉了,可是还要振作精神,重打鼓另开张,所以一般在做最后的薪酬谈判时,我总会做足十二分的功课,根据当事人情况的不同选择不同的谈判策略,连打电话的时间,说话的语气均要考虑清楚再实施,而之间还会考虑好备选方案,给自己多提几个如果...怎么办...当然全套的方案是基于双方均可接受的薪资范畴来确定,如果企业与个人期望之间差距太多也没有必要强谈,所谓强扭的瓜不甜,即使谈成了,人员的稳定性也很值得担忧. 记得去年招聘财务主管时,在面试了几个人后,与老总一致认为某人非常符合我们公司现在的岗位需求,薪资要求也在我司提供薪酬范围之内,请总公司财务总监过来面试了一下专业水平,财务总监也认可了这个人的能力,于是一场薪酬谈判拉开了帏幕,之前我已经面试过此人,感觉具备财务人员的显著特点,稳重,固执,认真....,这样的人认准的事情很难被说服,而当时他已经就薪资要求这块很明确地表达了意见,如果在试用期内无法满足他的要求,根本不会考虑.之前反复思考到底用哪种方式可以让此次谈判成功,最后确定了一个方案,在做人员背景调查时,曾经对其前家单位的表现向其当时的直接上司进行过电话沟通,感觉那人给我提供的信息比较客观中立,此人的优点缺点与我前期面试得到的结论相差不多,他面试时提供给我的一些信息有一定的水分,于是决定在薪酬谈判的开始即先将我了解到的一些信息先告知他,先来个下马威,后面再谈薪资时他就无法理直气壮,而我曾经对其工作经历做过认真地背景调查,也让他感觉到这家公司工作流程比较正规,发展前景光明,即使薪酬待遇与其期待值有些差距,他也愿意为其长远的职业承担此风险.当然我会跟他讲,进公司后一切还是要根据他的一个工作表现和绩效情况来确定是否有上升的空间.把公司的福利制度要点跟他讲清楚,让他感觉这个岗位的附加价值远远大于他所期望的薪资,于是当场同意了我们提出的薪资并敲定了入职的时间表.薪酬谈判的成功每次都能叫我有种小小的成就感,这也许就是我的管理能力测评中提到的,我的职业锚定位为技术职能型,最希望在工作中施展自己的专业技能，宁愿舍弃更高的管理岗位或稳定的工作机会，也不愿接受无法实践自己技术才能的工作；希望不断提高自己的专业技术水平，并在自己的专业领域内有所建树，甚至成为该领域内的专家，因为只有这种专业领域内的成长与认可才能带来最大的快乐。     最近招聘的几个技术人员陆陆续续均已到位,每次薪酬谈判均有博弈,而做为代表公司进行谈判的HR能够找到那个达到公司与员工个人双赢的那个平衡点感觉非常快乐.

自我管理的“三天轮回”法                                                                 

    在自我管理这个问题上，对许多人来说，一般是愿望多，做法少；理论多，实践少；宣传多，事例少。讲起来头头是道，做起来无从下手。最后成为“说起来重要，做起来忘掉”，往往不了了之。下面的“三天轮回”法，有助于你将自我管理落在实处。

过去时------否定昨天。无论你在一天结束的时候，还是在一天开始的时候，都要将过去的一天进行小结，无论取得了成绩还是遭遇了失败。小结过后就要将成绩和失败都彻底否定，全部归零，作为新的一天的起点。小结也可借助于电脑、手机，随时进行。小结昨天，否定昨天，把昨天归零，即为新的一天开始的工作提供了可行的（如取得的进步）和不可行（如遇到的挫折）方法，又为新的一天提供了新的起点和目标，一举两得。

现代时------创造今天。超越昨天，把握今天，创造今天，是自我管理的关键环节。人的一生是短暂的，把握今天，就是把握自己的人生，创造今天，就是创造自己的未来。要发扬“只争朝夕”的古人的精神，把今天当成生命的最后一天过，抓住今天的每一时，每一分，每一秒，专注在昨天产生的零点上创造性的开展工作，你至少要比昨天取得一点点进步。长期以往，坚持每天比昨天进步一点点，不远的将来，你会发现小量积攒成了大量，最后发生了质变，你已经取得了很大的进步，如同脱胎换骨，思想上、事业上旧貌变新颜了。

将来时------规划明天。在否定昨天、创造今天的同时，你一定要对明天有了良好的规划，确立自己的目标和理想，树立自己的努力实现目标的雄心和野心。有了明天美好的目标，加上坚持不懈的否定昨天，创造今天，你会在自我管理的道路上茁壮成长的。

    其实，这些道理人人都懂，短期内的否定昨天，创造今天，规划明天，也是人人可以做到的。关键在于真正能做到自我管理，坚持一辈子持之以恒地做好。只能坚持几天的人，必定是一个随波逐流、把握不住自己的人，一辈子忙忙碌碌，随遇而安。只能坚持几年、十几年，事业小成就高枕无忧、不愿坚持奋斗的人，很可能会半途而废，老年后悔的人。只有用一生的时间坚持自我管理，否定自己的昨天，创造自己的今天，规划自己的明天，才会达到无愧于我、忘我的人生目标。

    最后，提醒一下，创造今天，不但包括创造创造自己的工作，也包括创造自己的生活，创造自己的人生，让人生在创造中丰富多彩！比尔-盖茨用半生时间，创造了自己的宏伟事业，创造自己无穷的财富，从事业上退了下来，利用下半生全身心地投入到社会的慈善事业当中，虽我们终身都可能是可望而不可及，但他在工作、生活中所展示的否定昨天、创造今天的精神，不应当成为我们每一个人学习的榜样吗？

营销人：你不比别人卑微

          企业年终评奖，某销售经理的一大客户自认为业绩很大，却没有获评金牌、银牌，甚至连铜牌经销商都没有入选，非常恼火，不停地向销售经理抱怨，还夹枪带棒地嘲讽。客户有情绪，发发怨气也属正常，可这位有着5年市场经验的销售经理，竟然被这位“嚣张”的经销商给吓怕了，垂头丧气，忧心忡忡，就像战场上溃败的战俘，其情其景，让人哑然失笑。

曾经看到过这样一个故事：一老板招呼伙计进屋询问账务。伙计一向害怕不苟言笑的老板，紧张地把正抽着的烟放进了裤子口袋。很快，他的裤子开始冒烟。但老板什么也没说，而是冷冷地看着伙计，直到他狼狈离开。

老板的儿子在一旁见此非常生气，愤怒地对父亲大喊：“你怎么能这样对待别人！”

等儿子埋怨完后，父亲心平气和地说：“我并没有让他把烟头放进口袋，桌上有烟灰缸，他也可以把烟头扔到门外，他甚至可以继续抽。但他自己选择了放进裤子口袋里。”

“每个人都应有自己的尊严，不要因为别人的脸色而自卑。记住，永远不要低三下四，你不比别人卑微，哪怕一点。”

多年以后，儿子长大。虽然他来自贫穷的非洲，但却成为联合国第七任秘书长，执掌联合国达十年之久。这个人就是联合国前秘书长科菲·安南。

联合国秘书长这个位置不好坐，尤其是来自小国的秘书长，很多人都可以对他指手画脚。在那些大国面前，安南的策略是：不管谁提意见，他都认真聆听，但他只按照正确的、符合大多数国家利益的思路做事。

在他的领导下，联合国每天都有变化，连那些看不起他的人，在评价安南的人品时也赞不绝口。安南知道，不低三下四，让他在做事的时候没有心理负担，让他能够坚持自己的想法。

对待客户，我们究竟应该抱着一种什么样的态度，是拯救还是乞求？

崔自三先生认为，被愤怒的经销商吓得噤若寒蝉，这是不自信，或者说是自卑，说白了，是缺乏主见，不能控制经销商，这种营销人，往往自己看不起自己，让经销商卖货，感觉是经销商帮了自己很大的忙，是自己的救星，把自己放在劣势地位，被经销商牵着鼻子走。

其实，营销人，你不比别人卑微。

你把一个产品交给经销商，协助他销售，让他赢得了利润和市场，其实我们才是经销商的上帝。

要人尊重先要自尊。拿人家的手短，吃人家的嘴软。有些业务人员之所以被客户摆布，无非就是吃了不该吃的，拿了不该拿的。

想赢得客户的尊重，就保持与客户若即若离的关系，既不一味地考虑企业的利益，也不处处仰经销商的鼻息。摆正立场，经销商才会尊重你。合作中当然会有一些不痛快，但经销商内心是佩服那些讲原则的营销人的。

营销人要不断学习，加强专业度，做出业绩。你有了强大的实力，才能大胆地说不，更好地掌握客户。

当兄弟变为下属

突然一天，以前在一起打打闹闹的同级别同事，突然成为自己的下属。在庆幸升迁的同时，新上司也面临一些尴尬：原来的“阶级弟兄”有的因此落寞离开，有的渐渐疏远，有的不把你的话当回事等等。

当无差别的亲密同级变为上下级，还能保持原来的友谊吗？

本期圆桌讨论邀请到的5位职场人士，从他们各自的经历和视角，探讨这种微妙关系背后的“职场江湖”。

把握好公司分寸——原飞利浦消费电子区域客户主任 张克庆

几年前，我刚进入飞利浦，公司里外都是一堆很生的面孔，急需对公司业务和客户有一个深入的了解。这个时候我发现了一个棘手的问题，原来的这些下属总是有好事的时候在你面前积极表现，但要是有了什么不好的事情总是掖着不告诉你。这给我的工作开展带来了很大的影响，所以我需要一个“自己人”。

当时正好有一个关系很好的以前同事闲赋在家，我就邀请他加入。他也是比较好强的那种性格，我担心从兄弟式的同事一下子变成上下级关系，会给他心理上带来一些压力，所以在工作的时候我尽量淡化上司的角色，很少用命令的口吻跟他沟通。实际上，他更像是我的合作伙伴。

可能出于我给了他这么一个机会并且对他的感情投入很多，他工作起来相当卖力，并且一旦有不利于我工作的事情出现，他能有效地帮助我解决。在所有的下属里面他的能力是非常突出的，所以，我给他充分的授权和灵活的发挥空间。甚至有的时候，他向我要一些不是他的职位级别所能得到的资源或信息，除非公司要求严格保密的，一般我也不会太避讳他。

虽然我和下属们的关系都很好，但还是有人很直接的对我提出了一些质疑。他们认为我和他关系太好了，在工作资源分配上有意偏袒他。这个时候，我是不做过多解释的，通常会先用一个玩笑或其他方式化解他们的情绪，然后让他们意识到是自己的能力在某方面有所不足。

正是我和他之间紧密的关系，在后来的工作中也出现了一些问题。在我逐渐掌握局面后，团队的工作也呈现平稳上升的状态，他也不像刚开始时那般卖力，导致很多工作执行不力。虽然，我也提升了对他的要求，坚持量化考核他的工作，但实际效果并不理想。因为他实在太了解我了，知道碍于我们的关系，我不会做出太硬的事情。回过头来看，这是我所没有控制好的地方。

为此，我也跟他做了很充分的沟通和探讨，我发现他的这种表现其实是他需要更大的挑战。但因为当时在公司里也没有太多的发展机会了，所以我给了他一些时间缓冲，他去寻找自己向往的事情。后来他开始自己创业，离开了公司。直到现在我们仍旧是很好的朋友。

我希望这段经历能给大家带来一些借鉴，有一些建议提供给大家：

1、公私要分明。工作就是工作，要毫不含糊；私下里要充分了解他们，鼓励他们，对他们投入感情；

2、举贤不避亲。要在合适的岗位安排合适的人，不要因为跟他关系的远近就抑制他们发挥作用。

恩威要并施——北京某广告设计公司经理 于斌

2005年初我被现在公司的老板看中，请来做一家广告设计公司。考虑到业务刚刚成立很难找到合适的下属，我想到了在以前与自己共事过的同事中挖掘，刚好就找到了一位。

这位同事以前跟我共事的时候，由于都是一个级别，关系很放松，经常在一起吃吃喝喝的。我一开始认为，好哥们肯定能一起做好事情，但后来事实证明不是这样。

这位同事就任后，考虑到自己以前与他的关系，我在和他沟通的时候非常平等。而且我还告诉他，公司新成立，只要表现出色，将来有很大的发展空间。他对我这样的工作态度初期还是比较满意的，干活也积极。

但渐渐就有了小问题。我这个同事喜欢上网打牌，有时候别人正心急火燎等着他的设计稿呢，他还在网上和网友打得不亦乐乎。在以前的单位共事的时候，我和他还是战友，经常在网上联手把别人打得人仰马翻，倍感快活。

我委婉向他提出，现在这样做不好。这是我第一次用有点教育的口吻跟他说话，他有些不乐意了，“看来我还是要从你领导的角度考虑问题。”这是他扔给我的一句话，并不友好。尽管他认为这是我在远离他，我还是坚持自己的观点，并且做到自己坚决不在办公时间打牌，慢慢他也就接受了。

2005年7月中旬，由于总公司出现一些战略调整，中高层部分出现变动。可能也想知道自己有没有可能得到升迁的机会吧，每次我参加管理层会议回来，他总是走近我的办公室，问这问那。

一开始多少还仗着自己关系和他比较贴心的缘故，我把管理层会议上听到的、自己的一些猜测都告诉他。直到有一天，另外一个业务部门经理告诉我，说听我们部门的人说总公司市场部门要换领导的时候，我才觉得有问题了。事实上这不过是我在管理层会议上得到的一点内幕信息，总公司没有这样正式宣布。

我知道这个消息从我的同事那里出去的。从这件事情我得到一个教训，就是对一些如裁员、并购、新的经理人空缺等机密消息，不能告诉自己下属，不管关系有多少。否则会失去下属和被涉及的其他同事双份的信任。有了这样的主意后，同事再怎么通过我打探消息，我都直接告诉他，不能要求我这样做。

随着新业务渐渐步入正轨，加盟的人越来越多，而且一个比一个优秀。相比之下，被我寄予厚望的这个下属倒是越来越散漫了。设计作品经常延误交稿，在相同的工作时间内，也比别人活做得少一半。我问他怎么回事，他总说自己的作品最难，所以需要更长的时间。

不得已，我减少了他的工作量，找一个让他感觉“容易”的作品动手。但他还是最后一个上交。再问他，他说家里有什么事情要处理，总之有很多借口。可能觉得我不会处罚他，也可能觉得自己一支独秀的地位受到威胁，在无数次告诉他要敬业之类的话之后，他依旧我行我素，活干得最少，也不求上进。

无计可施之后，我决定采用绩效考核方式来约束他，并告诉他，连续三个月绩效考核最后一名，他将被降薪或者降职。

事实走到这一步，两个人的友谊很难说还能一如既往。现在想起来，造成今天的局面其中有我很大的责任。当同事变成下属，我对他很仁慈，即使他有些小的失误也容忍，从来没有处罚他。长期以往，他渐渐觉得自己不管怎样，我都会照顾他的，结果不停利用这种仁慈为自己寻找方便。

给那些原来同级别同事成为自己下属的新经理意见：

1、虽然大部分新经理保住友谊，但受人欢迎不是最主要的目标，业绩和团队的进步才是最重要的；

2、与下属保持好的关系也可以，但把话题放在家庭、户外活动上，而不是办公室政治。如果和下属去了酒吧，要喝少点，早早离开；

3、不要和一两个下属在工作外交往很多，否则会引起其他同事的憎恨；

4、对于一些技术上自己不懂的东西，注意不要以命令的口气；

5、如果管理层正在推动一项改革，作为经理人不喜欢，有时会告诉自己的下属，但这样做很危险；

6、有时候以前的同事希望你能提供一些公司的内幕消息，但一定要直接拒绝。

与下属保持合适的距离——雀巢（中国）有限公司特别项目经理 孙文生

我88年加入雀巢，从主管道经理助理再提到经理的位置，类似的问题也经历过。从工作的角度考虑，我认为成为上下级关系后，你与同事的距离可能会比以前大一些，这是有好处的。如果还像以前那么近，很多时候是不利于你的工作。

保持一定的距离感，并不代表你成为上级后就对他有成见了，你应当对你们之间的友谊更自信。大家一起共事，如果完全抛开与同事的感情，那么这样的管理肯定会缺乏人情的润滑，过于生硬。

通常，当出现这样的情况时，级别比较低的同事会比较你以前和现在的变化，你的变化对他会产生很大影响，甚至他不能接受。我当时被提升后，就明显发觉以前关系很好的同事，在与你沟通的时候不那么真挚了，总有一层隔膜。的确，你现在跟他们开始谈论规章制度，这种变化他们一时还消化不了。

所以，当我成为他们的上级后，我首先对自己的要求更加严格，同时主动找他们沟通，无论是工作的问题还是生活方面的话题，并且还要尽量利用我所掌握的资源为他们创造更多的机会。渐渐地，他们也就不再疏远我了。

还有一些原来的同事，当我提升后布置、安排工作的时候，故意给我设置一些障碍，说这样的安排不合理。我当时就非常细致的跟他们计算，每项业务多长时间能完成，能达到什么程度，每一项都有量化了的数据和指标证明能够做到。这样他们就心服口服了。

我的建议就是当你成为上司时，你要和以前的同事保持适度的间隙，并且真正用心的关注他们，帮助他们。这个过程中，上级应该保持好距离感，一方面让下属换位思考，如果在管理者的位置上，他会怎么做，并且表明你的原则和立场；一方面做事尽量公开透明，不会有倾向谁的嫌疑产生。

上司不能失去自己的角色感——一动体育总裁 张庆

我在李宁公司工作的初期，当时广告宣传部里有三个平级主管，而后来我成了部门经理。当时，我的这两个同事反应截然不同，其中的一个人认为他的价值没有得到公司认可，所以离开了公司，另一个人则留了下来。

这个时候我意识到要完成自己角色的转变，但由于管理实践的历练不足，使我还有一些地方做得不够完美。比如，我对这个留下来的同事在后来的工作过程中过于怀柔，在工作中经常迁就他的不足，导致一些问题出现。

印象很深的一次是在广州拍摄产品广告宣传片，他负责在当地监控广告公司的制作拍摄任务。在片子制作过程中，我对里面的主题曲很不满意，就打电话给他，让他做做修改。当时，我跟他沟通时，因为我觉得他在这方面的工作非常熟悉而且很专业，所以我的口吻语气比较软一些。而他当时跟我说‘差不多点就行了，别要求太完美了。’碍于情面，我也没在多少什么，可正是这种迁就，给他一种默认错觉，结果片子最终拍得很烂，我再赶过去处理修改的时候已经改变不了多少了。

回过头来看，如果当时我是以一种管理者命令而不是朋友商量的姿态要求他去修改，结果肯定就会不一样了。

在团队里面，我通常在工作要求和制度纪律方面会对新下属要求比较严格，而对老同事相对会松一些，再加上对老同事的能力各方面了解得更深一些，所以在团队内部的工作分配上会有一个层次出来。这种细微的倾向，引来一个新员工对我的挑战，她还联合公司里的人给我开小会，指责我分配任务，考核工作中存在不公，偏袒那些和我关系好的老同事。虽然，实际上这里面的问题更多在于她自己，但作为上司来说，你只要有一点点的偏向，下面的人都会看得很清楚。

如果说对这个问题有什么建议的话，我觉得成为上司的人，不但自己要对管理者的角色要有很清晰的认识，也很有必要让下属了解一些你的工作，提升他们看问题的角度，这样很多矛盾就可以避免。

下属要学会算大帐——白玲工作室 白玲

当出现同事变成下属的状况时，会给双方带来很明显的不适应。尤其是对处于低位的一方来说会更强烈一些。

我曾经同时招进来两个人，经过一段时间工作后，我觉得需要提拔一个助手上来，经过比较选择了其中成长速度比较快的人。而落选的这个人的第一反应就是要辞职离开，因为他觉得进公司的时候，他们的工作都是直接面对我的，而现在要去面对以前的同级，这让他实在不能接受。况且他们的关系很铁，他担心成为朋友的下属，自己会忍不住给他捣乱，进而连朋友都可能做不成。

当时，考虑到团队的效率，防止内耗，我也就同意他的离开。不过，这件事情对他来说，得到的结果并不一定很好。从个人发展的角度来说，他失去了一个很好的平台。

我经常以此为例告诉我的团队成员，要学会算大帐，一个职业人遇到暂时的落差或者小小的干扰就要放弃，实在不明智。你要重新开始，要考虑机会成本的问题，如果老是被这些障碍阻挡，那你的能力就会很难发挥出来；如果你专注于自己的职业发展，等自己各方面都比较完善的时候，那你还怕没有机会吗？

给处于低位下属的调整建议：

一定要积极调整，即便自己有很强的性格特点。绝对不能因为这种干扰而丧失自信，这点很重要，你必须坚信自己不会永远做下属。专注的做好自己的发展规划，不要在乎暂时的落差。

职场故事:长臂猿与红毛猩猩

 树林里住着两个长臂猿兄弟 , 他们整天在树枝间荡来晃去。嬉戏玩乐的日子固然欢乐愉快 , 但对 于每天只能找到一点点食物果腹一事 , 它们一直耿耿于怀。

有一次 , 长臂猿兄弟闲逛到山脚下的动物园 , 只见其中一个笼子里关着一只红毛猩猩。在红毛猩猩面前 , 摆了许许多多的水果和食物 , 令它们垂涎欲滴。长臂猿弟弟就对哥哥说 :" 老哥 ! 我真羡慕 那只红毛猩猩的待遇 , 它每天不用做任何事 , 就有这么多美味可口的东西可以大快朵颐 , 不像我们必 须十分操劳 , 才能得到稀少的食物。" 长臂猿哥哥 搂着弟弟元奈地点头说 :" 你说的对极了。 "

这个时候 , 笼子里的红毛猩猩无精打采地抬起 了头 , 以十分羡慕的眼光望着长臂猿兄弟 , 心里想 着 :" 唉 ! 我真是羡慕那两只长臂猿兄弟 , 每天可以在树林里自由地荡来荡去 , 多么的逍遥自在啊 !"

职场点睛:

俗话说 ," 这山望着那山高 "," 吃着碗里看着锅里 " 。上班族在职场上工作 , 刚开始的时候对公司的环境与待遇也许尚感满意 , 但一段时间过后 , 可能因为某种因素 , 就开始抱怨起来 , 总认为别的公司福利好待遇佳 , 于是驿动的心油然而生。然而 , 这一定是事情的真相吗 ?

莫让员工嗜“网”如命

Sam在一家大型跨国企业任公关部总监。他发现，只要一打开电脑，自己就会不由自主地登陆MSN、QQ等即时聊天软件，一旦看到有人上线，他就会主动和人家聊上几句，“经常同时开着五六个聊天窗口，忙得不亦乐乎”。一旦出差，Sam总感到飞机上无法上网的时刻最是难熬，“飞机刚落地还在跑道滑行时，我就会立即打开电脑，查查邮件，和大家聊几句。”

芳芳研究生毕业后就到一家市场调查公司工作，几乎每天都要利用互联网查找大量数据并撰写分析报告。最近，一直绩效表现优秀的她却出现了好几次重大的工作失误。针对这一反常情况，主管和HR找到芳芳询问原因。芳芳支吾良久，终于说道：“我总试图寻找更多、更好的网络资源，好像每天工作的乐趣就是不停地下载文件，宁愿磨蹭到加班也不想真正写报告……”

其实，芳芳和Sam没有意识到，他们均已陷入了“网络成瘾”的泥潭。

一说到“网络成瘾”，人们可能立即想到那些整日泡在网吧里，不分昼夜狂打“魔兽”的青少年，或者经常不由自主地浏览色情网站、搜索八卦新闻的成年人。但很少有人认识到，网络成瘾也在侵蚀着那些每天利用互联网和计算机工作的知识型员工，并极大地削弱企业的生产力。面对这一工作场所的新情况，HR应引起足够的重视，并采取多管齐下的策略帮助员工避免产生网瘾。

何为网络成瘾

成瘾（Addiction）的概念源自临床医学中的药物成瘾现象，后被借用到行为科学领域，用以描述那些不涉及任何具有直接生物效应，而是以某些具有强烈心理和行为效应为基础的失控行为。

网络成瘾（Internet Addiction），主要指过度沉溺网络，一旦不能上网便会出现一系列失控行为，进而带来消极后果，导致明显的心理、生理功能损害甚至危及社会利益的现象。美国学者Young（1999）通过研究，把网络成瘾分为网络色情成瘾、网络关系成瘾、网络强迫行为、网络信息过载和计算机成瘾等五个类别，后有学者又把网络游戏成瘾单独归为一类。 “工作网络成瘾”则专指那些在办公场所或办公时对网络形成依赖的状况，其所产生的失控行为又会导致个人心理或生理的异常，从而明显影响个人、团队和组织绩效。

需要注意的是，工作网络成瘾和工作中的网络滥用（Internet Abuse at Work）并不相同，后者只是导致前者的原因之一，主要指工作时利用网络从事大量与工作无关的事情。在工作中正常使用网络同样会产生成瘾问题，比如引例中的芳芳是因工作信息过载而导致的“无法自拔”、绩效下降；Sam则因为工作职责要求他必须经常进行虚拟沟通而演变为“网络关系成瘾”。

国外一些学者和机构已经注意到工作中的网络成瘾现象，并开展了一系列调查。据美国斯坦福大学2006年的一项大规模抽样调查显示，接受调查的2513名成年美国人中，68.9%经常使用网络工作，而其中13.7%的人表示曾经出现过难于离开网络的情况，12.4%的人上网时间经常比预想的要长很多，还有12.3%的人表示希望借助某种“外力”帮助自己缩短上网时间。

四大征兆识别“瘾君子”

随着上网时间的持续增加，网络成瘾者经常会表现出这样的症状：生物钟紊乱，神经衰弱、睡眠障碍，食欲下降，背部和颈部疼痛等生理症状；思维迟缓、分析判断问题的能力差，注意力难以集中、记忆力下降，情绪低落、无愉快感，强迫性思维和刻板行为等心理症状；以及社会活动减少、自我管理和自我评价能力下降，不服从社会规范、现实道德观念淡化等社会功能障碍等。

上述许多症状并不容易让人一下子与“网络成瘾”联系起来，但有些征兆往往与员工的工作表现息息相关，主要有：

● 忽视工作完成期限。经常在网络上花费大量时间却不能保质保量地完成工作任务，甚至还总是想方设法延长最后期限。

● 隐蔽上网行为。时常偷偷摸摸地上网，见到有人走过来就迅速关掉正在浏览的窗口，甚至不愿意家人等最亲近的人知道自己在上网。

● 社交障碍。宁愿埋头处理成堆的邮件或者在线交谈，也不愿意打个电话或者面对面沟通。

● 网络强迫症。出现经常不由自主地查收邮件等强迫行为。

一旦HR或管理者发现员工有类似征兆，最好尽快和员工沟通一下，这既出于管理者的职责，也意味着对员工身心状况的关心，还能及时帮助员工认识到问题所在，并及早采取相应的治疗措施。

内外夹击，催生成瘾行为

要想避免或控制工作中的网络成瘾行为，就必须首先剖析其成瘾的原因。

网络自身带有致瘾性

心理学研究发现，网络具有“去抑制性”的特点，即提供了让人们卸下伪装，真实表露自我，却又难以核实真实身份的平台，这种“去抑制性”容易使那些具备成瘾特质的人，在长时间使用网络的情况下产生依赖和成瘾倾向。

人们对新奇的东西充满了好奇和兴趣，计算机和互联网是人类常能接触到的最新奇的高科技产品。事实上许多人在花大量时间和精力来“摆弄”这一高科技产品的过程中，始终感到新奇刺激，同时还伴随着“掌控”世界的成就感。互联网的新奇性就好像烟草里的尼古丁，本身便具有成瘾性。

另外，随着信息技术的飞速发展，信息以指数级数增长，远远超出了人们所能够接受的程度。信息量的增加也意味着在查找合适信息上需要浪费更多的时间，造成以信息过载为表现的网络成瘾。对于那些每天大部分时间都要通过网络和计算机工作的知识型员工而言，常常需要耗费大量精力去分辨到底哪些是“信息”，哪些只是“数据”，这就难免造成注意力分散，最终导致效率下降，并引发人们产生焦虑情绪。可是，一旦离开网络，他们又会感到无所适从，更加焦虑，进而陷入“成瘾-挣脱-再成瘾- 再挣脱”的恶性循环。美国纽约一家信息技术研究咨询公司Basex Inc.的首席分析师乔纳森说，员工通常需要10～20倍于被打断的时间才能回到正常的工作状态。据估计，2006年因信息过载给美国经济造成了6500亿美元的损失。

个体自身具有“成瘾特质”

和其他成瘾行为类似，网络成瘾也具有一定的心理基础。研究证实，并非所有上网的人都会成瘾，而成瘾者往往是那些具备 “成瘾特质”的人，这些特质可以表现于人际信任、自尊、性格指向、学业或工作绩效、生活挫折、家庭氛围等很多方面，而过度上网又强化了他们的成瘾特质。

从心理状态来看，Young（1999）的研究结果显示，网络成瘾与中度和重度的抑郁水平有关。成瘾者大都清楚地知道过度上网有消极后果，但自我控制能力差。可以说，那些较为在意社会或他人赞许的人和社会焦虑感比较严重的人，往往具有较高的成瘾倾向。因此，网络成瘾也可能从某一角度反映了个体自身心理健康方面存在的问题。

管理缺失强化成瘾行为

工作网络成瘾毕竟是在工作场所或工作时产生的问题，企业中的管理缺失常常为员工滥用或不正确地使用互联网创造了条件，从而对其产生强化作用。主要表现在以下几点：

1. 忽视相应的教育培训。很多高新技术企业并没有认识到信息过载等网络成瘾已经在吞噬知识型员工的生产效率，并带来企业创新能力弱化、组织战斗力削弱等潜在风险，因此，也就没有开展相应的培训，引导（至少是提醒）知识型员工正确使用互联网。

2. 激励机制存在漏洞。知识型员工主要从事思维创造性活动，其工作过程有别于传统意义上的体力劳动，不容易用流程、步骤、计划、方案等进行束缚，较难规定工作的标准化程序和固定的工作规则，以及量化的考核标准等。这都给知识型员工的绩效管理带来了不容忽视的挑战，如果解决不好，将直接影响到他们利用互联网查找信息、整合知识资源进而创造经济效益的能力和效率，也难免产生大量出工不出力的“垃圾工作时间”，使员工有时间和理由浏览网络，沉迷虚拟世界。

另外，员工的能力要通过适当、即时的激励使其最大限度地发挥出来，当有能力的员工所做的贡献与其合法收入不匹配的时候，员工就会寻找其他手段补偿，比如上网炒股、炒汇，甚至开网店赚外快，从而侵蚀工作时间，影响工作效率。

3. 组织内部沟通不畅。知识型员工相对于传统的产业工人而言，无论是在内在需求、心理结构还是同组织的博弈能力上都具有很大不同。如果正常的沟通渠道不畅通，一方面不利于增强团队归属感和凝聚力，另一方面也会影响员工合理表达对工作和企业管理的意见、建议，员工难免会选择网络聊天、撰写日志和论坛发贴等行为来表达情感。

4. 缺乏对上网行为的监管。在发达国家，对员工的网络监控已经普及，美国70%的企业在计算机系统中装配了网络监控软件。在我国，大多数中小企业对于网络安全和员工的工作上网还没有引起足够的重视，在物理条件上缺乏对员工上网的监控，因此无法建立对工作网络成瘾的必要干预机制。

防患于未然，疏堵皆有道

互联网已经成为人们现实生活的重要组成部分，彻底地脱离网络只能是因噎废食。对企业尤其是知识型员工密集的高新技术企业而言，要想有效避免或摆脱工作网络成瘾带来的危害，不妨秉持“防患于未然，疏堵皆有道”的总体原则。这是因为：其一，和其他成瘾行为类似，网络成瘾一旦形成便很难戒除，因此防范重于应对；其二，保障员工身心健康地工作是每一个有社会责任感的“企业公民”应尽的义务，应该合理疏导、适当监督，从提升组织管理能力的角度正确认识并对待网络成瘾，使员工在工作中获得的满足感与成就感超过网络中获得的，从而最大限度地降低工作网络成瘾的发生概率。具体而言，可以采取以下措施：

直面问题，鼓励员工自我判定

虽然国内鲜有学者或研究机构关注工作中的网络成瘾问题，我们无法确知这一问题在我国的现状。但从国外的情况推论，随着我国产业结构升级和经济全球化、知识化程度的提高，工作网络成瘾必将呈现愈演愈烈的趋势。因此，HR应首先帮助知识型员工对工作网络成瘾形成正确而科学的认识，可以采用以下问卷鼓励员工进行自我判断，为后续的防御或应对工作摸清状况。

在过去6个月里，存在下列症状中的3项就可以做出网络成瘾的诊断：

A. 需要明显增加上网时间才能获得满足感；

B. 不上网时，出现焦虑、烦躁、强迫性思考网上发生的事情、幻想或梦想有关互联网的事情、自觉或不自觉地做手指敲击键盘的动作；

C. 不上网后，上述症状引发进一步的精神抑郁，出现绩效下降、社交障碍等情况；

D. 急于上网或利用类似的网上服务来减轻或避免内心的焦虑和烦躁；

E. 上网的次数比计划的多，时间比计划的长；

F. 一直希望能努力减少或控制使用互联网，但却没有成功；

G. 即使在工作时间里，也会把大量时间用在与上网有关的事情上（如网上购物或开店、更新博客、炒股或进行其他投资、尝试新的浏览器、整理下载材料等）；

H. 因为上网而放弃或减少重要的社交、工作或娱乐活动；

I. 尽管知道上网可能已经导致了持续或复发性的身体、社交、工作或心理问题，但仍不顾这些情况继续长时间使用互联网。

注：根据Bradford网络成瘾康复中心的问卷改编而成。

防患至上：不给工作网络成瘾扎根的土壤

1. 开展培训，强化认知，正向引导。可以持续开展全员性“认识与预防工作网络成瘾”的培训，使员工对工作网络成瘾的症状、成因、危害等有清醒的认知，具备识别、对抗互联网致瘾因素的基本能力；引导员工正确利用互联网，提高信息利用率，学会判别“信息”与“数据”，并有针对性地筛选信息，以及对信息进行分类储存和整理等；同时也将公司对这一现代社会发展“变异物”的积极态度传达出去，破除员工因感染网络成瘾而可能产生的羞耻感，从而减少成瘾员工的隐蔽性，有利于及时启动心理干预机制或组织协调机制。

2. 适度强化绩效管理的过程控制，让员工没有沉迷网络的时间和机会。即便针对知识型员工，绩效管理也应该是一个集设定目标、采取行动、过程控制和结果评估在内的动态管理过程。需要明晰并合理制定员工的工作目标、阶段性绩效评估标准，以提高目标的激励和导向作用；明确每项任务完成的时间期限和工作失误的责任，以保持其心理上的适度紧张感，防止在网上恣意放纵；在实现绩效目标的过程中，要确定员工应和谁协调、合作，以及谁来监督整个进程等，减少因责任分散而各自上网打发时间的现象；提高管理者对工作网络成瘾的警觉性和管理能力，及时发现员工的工作异常，并提供必要的支持和帮助，而不至于在出现重大失误等状况后才有所行动。

3. 优化激励体系，提升激励效果，增加工作网络成瘾的机会成本。优化激励体系就是要从薪酬制定依据、薪酬水平、薪酬的形式等方面进行最优设计，激发员工自觉而职业化的工作行为。建立多元化的报酬结构，除了包括固定报酬满足其生存需要外，还可包括一些与员工业绩密切挂钩的浮动奖金，以增加薪酬的激励作用，使员工明显感知长时间、无效率地沉迷网络必须付出因绩效下降而薪酬水平降低的代价；注重给员工提供工作丰富化的机会，避免因职责单一或工作内容过于固定而带来的职业倦怠；同时，对于组织禁止或不主张的行为，要坚决予以惩戒，以形成对工作网络成瘾行为的负向激励。

4. 顺应人性，沟通无间。社会交往是人的基本需要之一。导致工作网络成瘾的上网行为中，沟通和交流占较高比例，因此，不妨在沟通机制上顺应员工的需求，引导其合理使用网络。例如，企业可以设置内部交流平台，如BBS论坛或QQ群，允许员工匿名发表对企业经营管理的各种观点，管理层则设置专人来负责反馈信息，使信息在组织内顺畅流动；在内部刊物和内部网络上，开设倾听员工心声、反应员工精神诉求的栏目；设立总裁或总经理邮箱，给员工跨级沟通的机会，并定期回复员工提出的各种疑问；鼓励企业管理者开设工作博客，一方面展现自己的思想和魅力，另一方面也传达企业的正面信息和认可的行为等。

5. 塑造柔性文化，增强员工归属感。加强企业文化建设，增强员工归属感，是减少工作网络成瘾的根本举措。企业可以开展丰富多彩的员工活动，甚至邀请员工家属共同参加；向员工宣传自我调节、舒缓压力的方法或技巧，使大家认识到除了互联网还有更多、更好的方法可以缓解工作紧张、排解压力；领导者在各种场合演绎并宣讲积极向上的企业文化，增加员工对企业文化的认同感。这样，当员工体会到每个人都在敬业工作时，就会减少非工作性上网浏览行为；当员工感觉被组织尊重、被团队接纳时，虚拟沟通带来的愉悦效应必将降低。

疏通有道：启动员工帮助计划

即使采取了预防措施，也不可能完全避免工作网络成瘾，此时则需启动相应的“疏通”机制，员工帮助计划（Employee Assistance Program，简称EAP）不失为一种处理和控制工作网络成瘾的有效措施。

EAP是由组织出资邀请专业心理咨询服务机构为员工设置的系统心理服务项目，起源于20世纪初的美国，最初便用于解决员工酗酒、吸毒及药物滥用等成瘾行为对员工绩效的负面影响，可以说在帮助员工摆脱各种致瘾物方面积累了丰富的经验。具体方式有开通热线电话、建立网上沟通渠道、开辟咨询室等，使员工能够顺利、及时地在出现工作网络成瘾症状时便可获得心理干预或治疗。

值得注意的是，认识到工作网络成瘾危害的企业并不一定非要建立EAP机制，但可以采用调岗、脱岗培训、反复沟通疏导、争取家人支持等方式代替EAP进行必要的疏解，帮助员工找到网络成瘾的真正原因（究竟是工作中网络使用不当还是心理需求没有得到相应的满足，等等），从工作环境、家庭氛围等方面营造有利于戒除网络成瘾的环境。

拦截有术：定政策、立规矩，进行必要的监控

仅仅预防或者疏解已经产生的工作网络成瘾是远远不够的，还必须从企业制度的制定和执行上对其进行控制。可以通过电脑使用制度、上网行为规范、渎职行为认定等对员工非工作上网行为进行规定，对其行为的性质、类型、严重程度、奖惩标准进行明确认定。

另外，还需要采取技术手段对员工的上网行为进行必要而适度的监控。“适度”是因为知识型员工对工作自主性要求很高，一旦没有掌握好监控的尺度，则很容易形成组织与员工间互相猜忌、互不信任的负面氛围，更加影响工作效率。因此，企业应将监控的内容、对象、结果的处理等事先公开告知，让员工有心理准备，最主要的是产生心理上的威慑作用；一旦监控到员工异常的上网行为，则应首先善意提醒，随后谨慎处理，并注意保密。

总之，工作网络成瘾并不可怕，可怕的是企业领导者、人力资源管理者和员工对此要么毫无知觉、任其发展，要么视之为洪水猛兽，草木皆兵。只要认清网络成瘾的根源，从组织管理机制等方面改善工作“软环境”，并增强知识型员工自身抵御网络成瘾的能力，尽量做到防患未然，工作网络成瘾必将远离我们。

德威公司员工的借口

　　那些一天到晚总想着如何欺瞒的员工如果肯将一半的精力和创意用到正途上，他们一定可以在任何事情上取得卓越的成就。员工如果善于寻找借口，那么试着将找借口的创造力用于寻找解决问题的方法，情形也许会大为不同。

　　在中国的企业员工中，他们往往喜欢邀功，却不愿对自己的失职承担责任。有时甚至为了逃避责任，编造出种种借口。在工作中，我们也经常能听到员工各种各样的借口：

　　如果工作中的事情不理想，那肯定是老板的问题；

　　如果家里的事情不完美，那一定是对方的错；

　　如果员工在考评中得了个“D”，那肯定是因为主管不喜欢你；

　　那个客户太挑剔了，我无法满足他；

　　我可以早到的，如果不是下雨；

　　我没有在规定的时间里把事做完，是因为……

　　我没学过；

　　我没有足够的时间；

　　现在是休息时间，半小时后你再来电话；

　　我没有那么多精力；

　　我没办法这么做。

　　经常会听到员工在问“这是谁的错”？即便这种话不是每天都能听到，也会看到。许多员工在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人。为了免受谴责，多数员工都会选择欺骗手段，尤其是当他们是明知故犯的时候，除了编造一个敷衍他人的借口之外，有时你会给自己找出另外一个理由。

　　德威公司的业务规模虽然不是很大，公司的业务工作非常需要员工的敬业和激情精神。

　　最近由于欧锦赛的序幕刚刚拉开，喜欢足球的很多男女员工无疑熬夜看球，球赛在凌晨五点才收场，看完球赛有的员工大都补睡一会儿觉，一不留神，上班时就迟到了。迟到的男同事自然不敢实话实说，球赛高于公司制度，大家还没胆量这样向总经理张大清交代。

　　于是，每每迟到又不幸被总经理张大清抓个正着的，男员工总会找个理由：送孩子上学被老师留下“训话”，母亲临时住院，在并不繁华的地段塞车……本来平常的日子，一下子变成了“多事之秋”，总经理张大清听了员工们的陈述，总是摇着头走远。

　　章政毅在公司默默无闻，但是章政毅喜欢足球的事也没人知道。章政毅同样也每天凌晨起床看欧锦赛，由于睡眠时间协调得当，一直没迟到。可是马有失蹄，章政毅一不小心也迟到了。在办公室，总经理张大清问章政毅迟到的原因。看着总经理张大清凌厉的脸色，章政毅说了实话，“我因为看球赛早上睡过头了。”

　　没想到，听章政毅这么一说，总经理张大清勃然大怒：“你们一个个都爱说谎，看球的为自己迟到编造形形色色的理由。不看球的女职员，却要说自己看球而误了时间。”

　　章政毅准备离开总经理办公室的时候，张大清说：“章政毅啊，我本来准备提拔你当市场部门主管的，可是没想到你跟其他人一样不诚实。”想不到张大清竟然不相信章政毅说的实话，章政毅开始向张大清讲凌晨的赛事。原来，张大清也是一个超级球迷，昨晚章政毅观看的比赛正好是张大清错过的。张大清口气软了许多，留章政毅聊了一会欧锦赛，聊了一会各自喜爱的球队后，章政毅才离开总经理办公室了。

　　很快，张大清宣布了对章政毅的任命，一帮男同事透过布满血丝的眼睛，迷茫地看着章政毅得到升迁。

职场故事:搬家的猫头鹰

 猫头鹰急促而忙碌地在树林里飞着。一旁的斑鸠好奇地问 :" 老兄 , 你究竟在忙什么 ?" 猫头鹰气喘吁吁地回答 :" 我在忙着搬家。 " 斑鸠疑惑不解地再问 :" 这树林不是你的老家吗 ? 你干吗还要再迁移搬家呢 !" 此时 , 猫头鹰叹着气说 :" 在这个树林里 , 我实在住不下去了 , 这里的人都讨厌我 的叫声。"斑鸠带着同情的口气说 :" 你唱歌的声音实在 天噪 , 令人不敢恭维 , 尤其在晚上更是扰人清梦 , 所以大家都把你当做讨厌的人物。其实 , 你只要把 声音改变一下 , 或者在晚上闭上嘴巴不要唱歌 , 在 这林子里 , 你还是可以住下来的。如果你不改变自己的叫声或夜晚唱歌的习惯 , 即使搬到另外一个地方 , 那里的人还是照样会讨厌你的。 "

职场点睛:

人们常常抱怨 , 都是环境或别人对自己不好 ,所以就想借着换个环境 , 或结交新的朋友 , 来改变尴尬的境遇。但是人们却很少反省自己 , 人际关系的不顺畅或职场的不如意 , 究竟是自己的因素还是 别人的因素所造成的。如果原因是出自本身的话 , 惟有改变自己一个办法才能让问题迎刃而解。否则 , 不断地转换工作或认识新朋友只能是对生命的 浪费 , 对问题的解决没有丝毫禅益。

勉强别人，理所当然

顺势而为，水到渠成，是大多数工作者期待的情境，但这么容易的事很少见。大多时候，我们要强力作为，不断勉强自己、勉强别人，最后才能有一点成果，勉强是人生必学的一课。

　　一个部门主管向我抱怨：何先生，你不知道这件事多难执行，所有的部门都持观望态度，因为会影响他们现有的工作，我无权命令他们，也不想勉强他们，公司可否暂停或中止这项计划！

　　他的抱怨早在我意料之中，因为他负责的这项工作确实困难，许多单位需要因而改变现有的工作流程，再加上原有工作已很烦忧，所有的人都期待能放弃这项工作。但基于许多原因，公司不能放弃。

　　我告诉这位主管：你是无权命令他们，但你推行的是公司的政策，理论上他们不乐意配合，可也不至于严词拒绝。你要用各种方法，勉强他们一起配合，可是如果你不想「勉强」别人，那这件事肯定办不成！

　　「勉强别人做事」，这可是我这辈子花了最多时间学习的事。年轻的时候，最讨厌别人逼迫我做什么事，总觉得所有的事都应该「自动自发」才完美。因此长大后开始工作，我也「己所不欲，勿施于人」，讨厌去勉强别人，尽可能不去勉强别人，也因而面临了很长一段时间，一事无成，什么事也做不了，让别人觉得一点能力也没有的尴尬状况！

　　我慢慢发觉，几乎没有一件事是别人乐意去帮你的，每一个人都是在他人不断的催促、不断的说服、不断的沟通、不断的哀求之下，完成某一件事。

　　譬如：老师「勉强」学生读书；父母「勉强」儿女用功；小孩「勉强」爸妈给零用钱；主管「勉强」部属完成工作；业务员「勉强」客户下单；政府「勉强」人民缴税……。

　　我惊觉，这是一个无处不「勉强」的世界，我更惊觉，人生的真相就是「勉强别人」，而成功的人，就是很会「勉强」别人的人，能力则是用勉强别人来衡量，不会勉强别人的人，就是没有能力的人。

　　「勉强」用各种不同的形式存在。最粗鲁而直接的勉强叫命令；文雅、含蓄的勉强叫沟通；用道理去勉强叫说服；诡诈的勉强叫欺骗；用好处去勉强叫引诱；炫惑的勉强叫广告；不断的勉强叫锲而不舍。勉强是一切事物的原动力，任何工作、任何任务，都需要不断的勉强自己、勉强别人，才能够完成！

　　勉强自己的难度，尤胜于勉强别人。就像年轻时的我一般，我视勉强别人为罪恶，因此不勉强别人有理，勉强自己那就更违背原则，为何不让自己快乐点，何需自我勉强？

　　我终于认清真相，勉强原来是不可或缺的。学生因勉强而成长，营业人员因勉强而成就业绩，工作者因勉强而绩效非凡，主管因能勉强别人，而完成困难的任务，老板因能勉强所有的人，而获利赚钱。

　　勉强伴随着困难而来，因困难，故需勉强；不愿勉强别人，其实是无能力勉强的托辞。学会勉强别人，是工作者认清事实，学习成长的开始。

　　后记：

　　这篇文章流传极广，尤其在许多业务单位，主管影印了这篇文章，要求所有的业务员，努力出门推销，「勉强」客户购买产品，可谓推销无罪，勉强有理。

　　虽然我始料未及，但这也不违反人生无处不勉强的本质，只要我们努力去追逐，勉强自己、勉强别人都是对的！  

蓝海战略的七大败笔，你也被忽悠了吗？

      第一、什么是蓝海

　　有的人这样理解，我没涉及过的领域就是蓝海；我的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；我用的营销策略过去没用过就是蓝海，这是谬论！

　　一位营销人士给一个功能性食品作了个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，原因是保健品的竞争太激烈，把它开发成饮料是基于蓝海的思想，开辟新途径，但意料之外的是保健品的红海是避开了，但是产品又进入了快速消费品的纷争，这就反映出了问题，如果“蓝海”“红海”只相对于自身的话，根本就没有突出新意，“你的蓝海”可能早已是“别人的红海”，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海从一场战争进入到另一场战争；而这人如果再对自己的运做思路信之不疑花大的人力物力投入的话，那必将是以惨痛的失败而告终。

　　第二、蓝海在何方

　　价格战是红海，那如何摆脱价格战？按其案例分析，就是进行行业内部或行业间创新。但任何的创新都是有时间性和阶段性的，你可能会在一定时间内对行业进行领跑，但是只要竞争对手进行你执行操作层面上超越的话，那肯定你也会被别人领跑。

　　一个好的创意、好的产品不可能你一家永远单独做下去，新的竞争必然会出现。

　　只有一个厂家在做市场的话，那肯定形成不了大的市场也造就不了大的消费规模，一枝独秀或者是妄图垄断一个行业的情况是不存在的。

　　当然，作为一个企业都希望成为第一个吃螃蟹的人，并长久地持续下去，但是想要影响消费者的意识、改变消费者的购买习惯，那却不是一个企业有足够的财力和时间所能够做到的，他需要更多的竞争对手的参与才能够真正造就一个强大的消费市场。

　　第三、创新需要时间和金钱

　　要创造一种趋势很难，要打造一个行业很难。这个观点在化妆品和保健品领域就能够看得到，二十年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的，即使是现在，中国的很多边远地区的人们还不清楚洗面奶是什么东西，更不要说花钱去买所谓的保健品了。

　　消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程，对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间上的忍耐。企业能否找到了产品或项目的核心竞争力，这种变化是不可能凭空生成的，需要时间的考验和失败经验的积累。

　　吃饭穿衣看家当，中国企业首先要解决的是生存和温饱问题，“翻开兜儿，看看有几毛钱，再想怎么花”是中国的一句老话，但也同样适用于今天。现在中国一般企业的寿命是3-5年，没有富裕的资金积累，能够有富裕的时间进行创新的企业又是更少了。

　　不切合实际地盲目创新，不仅无法有利于企业的发展，只会让企业的负债更加增多。这和中国很多城市的发展是一样的，他们盲目地为了修路而修路为了盖楼而盖楼，获得了比较风光的表面政绩，却最终使一个城市的财政陷入巨大的赤字之中。

　　就连利用个城市的综合资金实力都无法达到的创新，那么作为在中国无数弱小的企业来说，进行那所谓的创新那也就无异于哗众取宠了，最终将使自己陷入无尽的沼泽之中无法自拔却有不知道自己错在了哪里。

第四、消费者利益决定价值

　　同样的一瓶矿泉水，在超市内可能卖1元钱，但在火车上可能卖3元，在高高的山顶上就可能卖5元，但是如果到了沙漠里、在急饮水的人眼里看来，那可能就是100元钱也值得买。

　　正因为如此，价值创新应该是消费者价值利益点的重新选择。选择不同的消费者利益点就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新，这也就是为什么同样的产品在不同的地点卖出截然不同的价格，消费者反而接受的原因所在。

　　比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。

　　第五、掩耳盗铃是不可取的

　　　价值由谁说了算？按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的，这都是企业忽悠自己，让自己增加干下去的理由而已，这就是扩大版的掩耳盗铃。

　　经常听到有人说，我们产品的卖点很好、我们产品的品质很好、我们产品的性价比很好，但就是卖不动，为什么？

　　你对谁来讲是有价值的，价值的高低，不是由你说了算，而是由对方所存在的状态或者说你能否与对方的利益点相结合。对方对你的需求度越高你的价值也就越高，反之如果你无法与对方的利益点相吻合的话，那你就不具备任何的价值。

　　好的产品好的性价比不是由企业和企业所雇佣的专家们说了算，充其量那只是企业和专家对消费者心智模式的一种影响而已，只有从消费者的利益点和消费者的认可角度分析，我们才可以得到新的价值创新。

　　消费者说产品好，那就是好，他们说坏那就是坏，除非你改变他们的意识，否则就不要妄图从他们兜里掏一分钱。

　　第六：价值创新时不能忽略市场环境的影响。

　　蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场环境与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。

　　在七十年代的时候我们是计划经济，那时候不是你有钱就能够买到所需要的东西，一切都是由计划来控制的是以产量定销量的，那时候纯粹是买方市场，只要你有产品就能够卖出去。

　　在八十年代的时候我们是市场经济，市场开放了，你有钱就能够买到想获得的东西，你的销售规模有多少不是取决于你能生产多少东西，而是由市场需求有多少决定，是以销量定产量的阶段。

　　而现在我们处于品牌经济中，这也就是为什么同等质量的产品同样厂家生产的产品，别人能够卖几百元你只能够卖产品本身价值的关键所在。就好象是NIKE在中国贴牌的产品，别人打上那个商标就能够身价倍增，而我们却只能够在劳作半天后只能够获得那点可怜的辛苦钱，这就是消费者认可程度和利益需求点不同的缘故。

　　第七、市场是不容许断章取义的。

　　有一个刚分到单位的青年和正副所长到单位后面的小池塘去钓鱼。一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。不久，该青年也内急了。但没有去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨，只听咚的一声，他栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”

　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

　　这个故事和蓝海战略如出一辙，象是一个圈套：

　　它用少数例子来告诉你，某些公司已经获得了成功，以此来判定其理论的可行性。

　　它告诉你什么是对的，但却没有告诉你如何做才能够对。

　　它没有告诉你什么时候该加入新蓝海，也没有告诉你实现价值创新的路径包括哪些，更没有告诉你提供价值创新的基础是什么，当然也就无法告诉你买卖双方所认可的“价值”之间关系。

　　蓝海战略提供了崭新的理念，这是让人豁然开朗，但同时也让人在惊喜之余产生了无限的困惑。他更象是一个旁观者，他只看到了“奥运冠军”获得了荣耀拿到了金牌，却没有告诉你如何做才能够获得属于你自己的荣耀获得属于自己的金牌。

成为情绪的主人

你一定经历过这样的时刻：失望之余把一切都归咎于他人；控制不住地想发火，但不知道该宣泄还是制怒；没来由地被当头一喝，尴尬得不知如何是好……如何走出失控的情绪梦魇？试着从百感交集的情绪中理出核心情绪，该表达时就表达，并适时进行认知重构，妥善“安抚”好自己的情绪吧

听过一位资深职业人士讲述他的一段有趣的经历：他上门拜访新客户，打算介绍一下自己的公司和产品，不想正碰上对方心情不佳，对主动上门的他极不客气，开口就是：“你给我滚！”在场者都不禁在想，若是自己遇到这种棘手的局面，该如何应付？这位职业人士停顿了片刻，笑眯眯地揭开了谜底：“当时我就笑着对他说：‘我是要滚，您看我是往前滚好呢还是往后滚好呢？’客户当时就愣了，过一会儿，他也笑了，对我说：‘过来过来，我看你这人还蛮有意思的。’”

这位职业人士显然经验老到、情商很高——我们平常所说的情商，包括了解自己的情绪、把握自己的情绪、自我激励、了解他人的情绪和善处人际关系。面对他人的盛怒，能在片刻之间转换对方的情绪（不是偶然碰巧做到，而是一贯能处理得很好），反映出相当高的情绪管理能力。令人好奇的是，这一点是怎样做到的？

克制、发泄，还是逃离？

要有效地转换他人的情绪，必须以了解和把握自己的情绪为前提。而在情绪自我管理上人们所关心的常常是情绪的结果管理。例如：我控制不住想发火该怎么办？如何制怒？怎样宣泄情绪？

有人自己总结出了一些管理情绪的方法，比如：

克制：生气时先从１数到10（不够的话数到20、50）再开口说话；暂时离开让你愤怒的那个地方，心平气和了再回来。

发泄：比如，在空地或无人处大喊大叫。有些公司专门设有发泄室，供郁闷或愤怒的员工对着沙袋、皮人拳打脚踢，甚至可以对着代表老板的木偶人像开枪射击。

逃离：难受、伤心、愤恨、不平，实在不知如何是好时，有人会喝喝酒以求忘忧；抽抽烟试图解愁；大吃一顿、高谈阔论把烦心事暂时抛开；长时间上网、看电视电影，陶醉一会儿。

所以，上述那些克制、发泄或逃离的方法顶多是帮我们维持表面的平衡。生活中有太多的人选择忍气吞声，结果自己心气难平，甚至因情绪不佳影响了身体。中国古语说：“圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱……夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而掘井，斗而铸锥，不亦晚乎？”根据“治未病”的理念，真到了怒不可遏或消沉无比时再来管理情绪已经晚了，至少调整起来会费时费力。我们需要提前一点，看清情绪的“来龙去脉”——情绪是怎么产生，又是如何平复的。

挖掘情绪中枢

无论管理什么，都要对管理的对象有充分的了解。我们对情绪真正地了解了多少呢？高兴、喜悦、兴奋、激动、生气、愤怒、怨恨、忧愁、忧郁、焦虑、紧张、伤心、难过、害怕、恐惧、惊讶、惊喜、害羞、羞耻、惭愧、内疚、后悔、迷恋……情绪来时我们是否知道？能分得清是哪一种吗？

不同的人对情绪的敏感度千差万别：有人几乎麻木得没有感觉；有人自认为没有情绪，但会有身体上的感觉——头痛、背痛等等；有人能大致分清有某种情绪，但难以用言语来形容和表达；只有为数不多的人能分清内心是什么感受，用心自我观察时能了解到感受的来源。

感受不到情绪与以往对情绪的态度有关。正是对情绪的微妙态度影响了我们既往的情绪管理效果。别人嘴上说的话和流露出的情绪不一致时，我们多半更相信情绪的流露（别人看我们也是一样）。然而，情绪能如此准确地传递内心信息，我们有时却不顾那重要的信息是什么，而一味地把情绪压下去。我们想要坚定不移、勇往直前，却常常忘记，自信乐观、从容镇定、勇敢无畏都是内心的感觉赋予我们的力量。在鼓吹理性重要的同时，我们忘掉了，如果把一个人的能量看做他的理性、情绪、意志等等“团队合作”的结果，那么好的团队需要让每个成员尽其所能，而不是有的被压制（像情绪），有的孤立无援（像理性）。

那么，如何让情绪成为自身的力量而不是被情绪打倒呢？要管理好情绪，首先需要对情绪作有效的归类。一种常规的方法是将情绪分为积极情绪、消极情绪两大类。让人愉快的感受属于前者，让人不舒服的属于后者，对此要设法调整或消除。追求积极的情绪状态有振奋人心的一面，同时也折射出一种微妙的想法——某些情绪最好不要产生。然而，所谓消极负面情绪只给人带来难受与不适吗？能否想象，没有“消极情绪”，永远幸福快乐的生活是怎样的生活？不再愤怒，会不会失去愤怒带给我们的力量？不再紧张，会不会让我们忽视一些原本应做好的准备？不再悲伤，会不会让我们不懂得珍惜已经拥有的？

因此，更有效的情绪归类应该是根据情绪的功能：

核心情绪（即原生情绪）是此时此地的真实感受。比如，失去重要的人、事、物后感到悲伤；被不公正对待后感到愤怒。

工具性情绪是为了从他人那里有所得或要求别人做自己期望的事时表现出来的情绪。比如，推销人员的过分热情友好或为博取关注和同情而一再夸大或展现自己的痛苦。工具性情绪用久了，可能会不假思索地表现出来，甚至本人都没有意识到。

百感交集的时候往往好几种情绪纠缠在一起：愤怒之下可能有委屈；委屈之下可能有伤心；伤心背后可能却是一份重视和关爱。触及核心情绪才容易进行有效的情绪管理。就像很多事情是20％的关键所在，却影响80%的结果。

成为情绪的主人

找到核心情绪之后，有效的自我管理方式有很多：首先，要学会适当地表达情绪。平日我们常常是不表达的。即使谈话中说到“我觉得……”，“觉得”后面也通常是一个想法而非一种感受。表达核心情绪的重要性在于接纳和坦诚。早年读过一篇文章，讲一位店员十分欣赏某位老顾客，却一直没有告诉他。直到有一天，不再是那位老顾客而是他的女儿前来购物，店员得知老顾客已去世，这才震惊地提到了昔日对他的激赏。老顾客的女儿很惋惜地说：“如果你在家父活着的时候对他说了，他一定会很高兴的。”

如果以为自己的坏情绪是别人引起的，就常常会倾向于责怪、怨恨他人。当以为别人的坏情绪是由自己造成的时，则会倾向于自责和背上包袱。一个人无意中的举动引起另一个人强烈的反应，这其实有点像导火索和炸药的关系。炸药是原本就在那个人身上的，否则引线烧完了也就完了。如果意识到每个成年人应对自己的情绪负责任，心情也会开始不同。unispace5` V/TbH

此外，情绪带来的许多重要信息可以使我们了解内心的情感需要、评估自身的需求。爱与被爱、被肯定、获得支持、归属感、自我价值感……许多深层的情感需要人所共通。被视为负面情绪的悲、怒、羞愧、内疚等等通常只是在告诉我们某种重要的情感需求有了缺失。对于时不时迷茫于“我不知道自己想要什么”的现代人来说，解读核心情绪，其实正是了解自己真正需求的捷径。

心理小说《当尼采哭泣》里主角布雷尔医生人到中年功成名就后觉得成功的事业、美满的家庭都失去了意义，他只在对年轻女病人贝莎的神魂颠倒中沉迷。直到有一天，他在催眠状态的心像中抛家舍业去寻访贝莎，却见到了贝莎与现任年轻医生相处的一幕：两人调情的每一个细节都与当初布雷尔和贝莎之间发生的如出一辙。布雷尔痴情顿失，心怀同情与怜悯看着那个年轻人跌入他也曾经历过的痴迷之中，就像看着昔日的自己。他陡然了悟，有时自以为惊心动魄的深情厚爱与爱无关，也与“爱”的那个人无关，他只是在用对方来对抗自己对年老和死亡的恐惧。他此时需要的是直面生老病死的现实和人生下半场将要来临的“凛然”。

了解自己的感受和需要是了解他人感受和需要的前提要件。转换他人的情绪通常需要先管理好自我的情绪。管理好了，可以心安神稳、灵活处事、不拘一格，并且能够在遇到他人态度恶劣时不陷进去跟对方较劲，而是清醒地了解到那可能只是对方的一时状态或习惯性反应，与自己无关。就像开篇那位资深职场人士一般灵活风趣地应对常人眼中的困境。

（摘自《北大商业评论》）

真到了怒不可遏或消沉无比时再来管理情绪已经晚了，至少调整起来会费时费力。我们需要提前一点，看清情绪的“来龙去脉”

了解自己的感受和需要是了解他人感受和需要的前提要件。转换他人的情绪通常需要先管理好自我的情绪。

职场故事:凡事主动

　    一位成功学家曾聘用一名年轻女孩当助手，替他拆阅、分类信件，薪水与相关工作的人相同。

　　有一天，这位成功学家口述了一句格言，要求她用打字机记录下来：“请记住：你唯一的限制就是你自己脑海中所设的那个限制。”

　　她将打好的文件交给老板，并且有所感悟地说：“你的格言令我深受启发，对我的人生大有价值。”

　　这件事并未引起成功学家的注意，但是，却给受雇女孩心中打上了深深的烙印。从那天起，她开始晚饭后回到办公室继续工作，不计报酬地干一些并非自己分内的工作——譬如替老板给读者回信。

　　她认真研究成功学家的语言风格，以至于这些回信和自己老板写得一样好，有时甚至更好。她一直坚持这样做，并不在意老板是否注意到自己的努力。终于有一天，成功学家的秘书因故辞职，挑选合适人选时，老板自然而然地想到了这个女孩。

　　在没有得到这个职位之前就已经身在其位，这正是女孩获得提升的最重要原因。在下班的铃声响起之后，她依然坚守自己的岗位上；在没有任何报酬的情况下，她依然刻苦训练，最终使自己有资格接受更高的职位。

故事并没有结束，这位年轻女孩的能力如此优秀，引起了更多人的关注，其他公司纷纷提供更好的职位邀她加盟。为了挽留她，成功学家多次提高她的薪水，与最初当一名普通速记员相比已经高出了四倍。

职场点睛：

　　在现代职场里，有两种人永远无法取得成功：一种人是只做老板交待的事情，另一种人是做不好老板交待的事情。

　　一个以薪水为个人奋斗目标的人是无法走出平庸的生活模式的，也从来不会有真正的成就感。虽然工资应该做为工作目的之一，但是从工作中能真正获得的更多的东西却不是装在信封中的钞票。如果你忠于自我的话，就会发现金钱只不过是许多报酬中的一种。试着请教那些事业成功的人士，他们在没有优厚的金钱回报下，是否还继续从事自己的工作？大部分人的回答都是：“绝对是！我不会有丝毫改变，因为我热爱自己的工作。”想要攀上成功之阶，最明智的方法就是选择一件即使酬劳不多，也愿意做下去的工作。当你热爱自己所从事的工作时，金钱就会尾随而至你也将成为人们竞相聘请的对象，并且获得更丰厚的酬劳。

　　主动去做老板没有交待的事情，并把这些事做好，你就能提升自己在老板心目中的位置，就会被调到更高的职位，获得更大的成功。

　　在现代职场，过去那种听命行事的工作作风已不再受到重视，懂得积极主动工作的员工将备受青睐。在工作中，只要认定那是要做的事，那怕看上去是“不可能完成”的任务，都要敢于接受挑战，立刻采取行动，而不必等老板做出交待。

　　勇于向“不可能完成”的工作挑战的精神，是获得成功的基础。职场之中，很多人虽然颇有才学，具备种种获得老板赏识的能力，但是有个致命弱点：缺乏挑战的勇气，只愿做职场中谨小慎微的“安全专家”。对不时出现的那些异常困难的工作，不敢主动发起“进攻”，一躲再躲，恨不得避到天涯海角。他们认为：要想保住工作，就要保持熟悉的一切，对于那些颇有难度的事情，还是躲远一些好，否则，就有可能被撞得头破血流。结果，终其一生，也只能从事一些平庸的工作。

做销售,关键要有责任心

　　销售人员远离公司，过着"天高皇帝远"的生活，日常行为大都不在公司的监控和掌握之中，很难管理。很多公司为了更好的约束销售人员的日常行为，采取了更多管理及监督措施（比如各种日（周、月度）报表、总结以及电话抽查、考勤等），也加大了收入与销售业绩挂钩比例，以促使销售人员能把更多的时间投入到销售工作中去，按照公司的要求或规划落实各项营销From EMKT.com.cn活动。在现实中，有很多销售人员的日常行为是难以约束的，就其原因，是因为部分销售人员的责任心不强所致。

　　我们都知道，不管公司对于一个市场的分析多么到位，制定的营销方案多么的有效可行，但最终都要靠人去落实，只有通过人将方案付诸于实践，才能开拓和巩固一个市场。对于一个公司而言，这个责任就落到了我们销售人员的肩上。销售人员就是一个市场的指挥员，他的执行力度（当然首先得保证有正确案的营销方案--有效执行的前提）就决定了这个市场取得成功的几率。执行的力度从某个角度来说就是一个人责任心的体现。如果一个责任心不强的人，他或者不执行，或者只执行一部分，结果可想而知。部分销售人员还信奉"将在外，军令有所不受"，结果是什么都"不受"了。另外，市场运作的失败是一个很容易开脱罪责的事（包括市场费用的管控和市场的运作方面），公司是很难在这方面追究一个业务员的，业务员大都不必为他的不负责买单。可见，责任心对于一个业务员是多么的重要。

　　不管一个人学历有多高，销售技能有多好，如果没有责任心，很多事都会干他都不想干，整天就想到吃喝玩乐，躺在宾馆睡大觉，或者为节约费用，不去走访市场，不去了解自己产品动销现状和市场竞争情况，很多事情仅流于形式，一切营销策划和活动方案都仅留在纸上，报告中。这样的销售人员便会上蒙下骗，所负责的市场也很难取得成功。笔者做销售10多年，深深的感觉到在销售一线上的很多事情在当时都是可做可不做的。你不去做对你的现实收入也不会有多大影响的，或许还会减少的费用支出；如果你去做了，虽对市场的长远发展绝对是有好处，但是会让你付出更多费用和时间。这个时候，就要看销售人员的责任心了。如果是我，我会选择去做，因为我时常都在提醒自己，要对得起公司给我的这份报酬，要对得起作为一个营销人员的职业道德。也就是这样，我赢得了很多客户的赞誉和市场的发展，不仅仅是因为我有良好的业务技能（在此绝不是标榜我自己）。

　　责任心从社会学的角度来说他是一个人的道德问题，从经营管理学的角度来说他更具体到为一个人的职业道德问题，总体来说都是一个人的道德问题。道德是人在后天的学习和生活中培养、形成的一种习惯。

　　是什么造成了部分销售人员责任心不强的呢？

　　往大处说，这跟我们的教育体制分不开的，现在的教育，太注重理论知识的灌输，分数的攀比，很少涉及到怎样去做一个真正的人的教育。这样培养出来的人，都很难养成一种良好的职业道德，很容易漠视一些做人做事的基本准则，自我约束力差，没有较强的责任心就是其中之一。往小处来说，营销人员缺乏职业道德还是国内企业在管理经验、考核机制上的不足造成的。目前很多国内公司只注重销售业绩的考核，不重视过程的管理，这是一种急功近利的管理模式。诚然，业绩是衡量一个业务人员得重要指标，但是如果你不做业务员的日常和业务规范，不做过程管理和监控，全凭业务员的个人喜好和习惯来开展业务，本来可以做到100万的，也许只可能做到50万。公司还以为该业务员做得很好，不仅不会批评他，反而还会表扬他。不正确的营销思想就会传播开来，影响到一大批业务员的业务态度，最终还是会影响到公司的发展。销售过程做好了，业绩自然就会上来。很多跨国大公司他们是非常注重营销过程的管理的，我曾经多次发现在一些重要的销售网点货架上留有可口可乐的业务拜访表，上面留有业务人员每次拜访该店的详细记录（包括拜访时间（精确到分钟）、销售状况、促销品使用状况、库存状况、陈列情况等等），这些报表一来可以规范业务流程，二来可以方便业务人管理终端，三来公司可以据此监督管理业务员的业务行为。管中窥豹，可见跨国大公司是多么的注重业务销售过程的管理，迫使业务人员提高了责任心，他们取得的成功也就顺其自然了。

　　怎样才能调动业务员的积极，使他们都能有较强的责任心呢？我一直在思考这个问题。

　　首先，一套规范化、合理化的报表体系是基础。现在很多人都在提倡表格化、规范化、数字化管理。不同的公司应有一套不同的管理表格体系，关键要切合实际、便于操作。这些东西一来可以监督考核业务员的日常行为，要求业务员按合理的业务规范去落实每天的销售工作，不再有偷懒的空子；二来有利于公司及时了解市场销售、竞争状况；三来有利于公司加强营销费用的监控等。国内公司在前几年都陆续推出过表格化管理体系，但是少有坚持下来了。因为这项工作不直接产生销售业绩，好多都是实行一段时间后认为没有多大用就没有继续执行了，或者没有人来专门管理这个事，使得此项工作流于形式，没有起到实际效果。　

　　 第二、要有专门的市场评估和巡查小组，建全评估、巡查机制是保障。该小组应主要负责业务人员表格的收集整理与分析工作，根据业务员上报的信息分析各个市场的状况；分析业务人员工作内容及其他信息的真实性，对于这一点一定要电话抽查，核实，对于发现造假者一定要给予处罚，好的当然也要奖励，这样一来业务员便会规规矩矩的按照公司要求开展日常工作了；要不定期到市场一巡线核查、评估各项市场活动，以防治业务员谎报、瞒报各种市场信息。及时准确的对各种营销活动进行，不仅可为公司总体营销策略提供反馈意见，提供调控依据，还可以克服业务人员单枪匹马运作市场带来的不足。这一点，我们大都公司做得还不够，没有强有力的监督机制，怎促使就业务人员养成较强的责任心呢？

　　第三、明确的职责、合理的分工是前提。规只有较为清楚的明确各级业务人员的工作职责，业务人员才会有的放矢的开展各种业务。市场上的所有事情都要业务员去解决是不现实的，什么事都压在业务人员身上的话，势必使得业务人员产生抵触和逃避的心理。我了解了很多公司，包括国内一些有名的上市公司业务员，他们几乎包揽了一个市场运作的所有职责：既要做市场运作方案，又要负责终端市场管理；既要谈判广告，又要负责设计广告内容和画面；既要负责安排客户发货，又要负责催收货款；既要负责人员的招聘，又要负责人员的管理及工资的发放等等。好多公司除了审批上报方案和核销费用以外，对于一个市场不能提供更多的支持了。不排除一个优秀的业务人员应该具备上述工作要求的所有能力，但是又有几个业务员能把上述各项工作都能做好呢？作不好的业务员自然就出现怠工现象，责任心从何谈起？

　　 第四、合理的考核目标和薪酬体系是根本。表面上看来，业务人员的收益跟销售业绩挂钩了，业务人员只有多卖公司的产品才能得到更多的收益，业务人员就会积极的开展各项营销工作。其实不然，关键还是要看落实到每个市场、每个业务人员上的销售指标是否合理，工资中与销售挂钩收益的的比例是否合理。只有合理的任务、配于合理的考核、奖惩办法才能充分调动业务人员的积极性。涉及到业务人员的收益上，公司的承诺必须兑现，千万不要因为某业务员超额完成任务后提成过多，公司就想方设法的给予扣减，这是一件最伤士气的事情。如果公司这样做了，会使大批销售人员得过且过，责任心尽失！

一个健康性格的结构要素

1．现实态度

　　一个心理健全的成年人会面对现实，不管现实对他来说是否愉快。比方说，他可能喜欢驾驶汽车，他意识到开车会遇到种种危险，因此他经常检查车闸、车带、车灯和其它部件。而一个不成熟的人却可能想："我从不会发生意外。"因而忽视任何预防措施。或者他可能属于另一种类型的人，白天检查车闸，夜里失眠，总是担心自己会出事故。

　　2．独立性

　　一个头脑健全的人办事凭理智，他稳重，并且适当听从合理建议。在需要时，他能够作出决定并且乐于承担他的决定所可能带来的一切后果。而一个不成熟的人常常会感到遇事很难下决心，他希望别人（如亲戚、朋友、同事等）来指点他应该怎样行动。当他不得不自己作出决定时，他可能会变得急躁，惶恐不安，甚至为非作歹。很多不成熟的人拒绝承担他们的决定所应负的责任。出了差错时，他们推卸责任，怨天尤人。获得成绩时，他们常常过分地要求赞扬。

　　3．爱别人的能力

　　一个健康的、成熟的人能够从爱自己的配偶、孩子、亲戚、朋友中得到乐趣。相反，一个不成熟的人爱起别人来很吝啬，却常奢望得到很多的爱，总是希望人们体贴照顾自己，希望自己是人们关切的中心。这种心理对孩子们来讲是可以理解的，但如果成年后还是如此，他就很难与人们建立正常的关系。

　　4．适当地依靠他人

　　一个成熟的人不但可以爱他人，也乐于接受爱。婚姻中合理的爱情关系，应当是双方都能够给予和接受爱情所带来的快乐。分享给予和接受爱情和友谊，是一个人灵活、适应性强和成熟的表现。

　　5.发怒要能自控

　　任何一个正常的健康人有时生生气是理所当然的。但是他能够把握分寸，不致失去理智。他会为了一些长久的利益而对眼前的鸡毛蒜皮不加计较。他可能有时会发脾气，但决不会因为在某一商店未买到想买的东西这类小事大发雷霆。

　　6．有长远打算

　　一个头脑健全的人会为了长远利益而放弃眼前的利益，即使眼前利益有很迷人的吸引力。例如，一个成熟的学生在考试前复习时，会为了全力以赴地参加考试而谢绝一切社交，牺牲眼前的快乐，考试结束后再痛快地游玩和进行社交。再如，一对成熟的恋人，为了完成学业或出于其它要，他们会暂时推迟一下婚期，即使他们很相爱也不会仓促从事，因为他们认为暂时的耽搁也许会换来更大更长久的幸福。

　　7．善于休息

　　一个正常的健康人在做好本职工作的同时，需要并且善于享受闲暇和休假。相反。情绪不太稳定的人常常感到被迫做某事，很少从自己的工作和闲暇时间里享受到快乐；在周末和休假时还在想事情怎样会做得好些，因此他常常得不到充分的休息。一个成熟的人休息时心地但然，尽情放松，所以再工作时他精力充沛。他也有可能在闲暇的时候还忙一些其它的事情，但他不把做这些事看作是更多的劳动，而是当作嗜好和消遣。

　　8．对调换工作特慎重态度

　　心理健康的人常常很喜欢自己的工作，不见异思迁。当他确实想调换一下自己的工作时，必定是出于种种慎重考虑。他不会因为有个别的上司或同事不好相处等小事而调换工作。

　　9．对孩子钟爱和宽容

　　一个健康的成人喜爱孩子，并肯花时间去了解孩子的特殊要求。不管他有多忙，几乎总是可以找到几分钟来和一个三岁的孩子玩耍，或者回答一个大一点的孩子的问题。他所给予孩子的爱要大于孩子所能回报的。

　　10．对他人宽容和谅解

　　对于一个成熟的人来说，这种宽容和谅解不单是对性别不同的人，还应该包括种族、国籍以及文化背景方面与自己不同的人。

点滴之语:

世界上1%的人是吃小亏而占大便宜，而99%的人是占小便宜吃大亏。大多数成功人士都源于那1%

职场故事:黑带

一位武林高手跪在武学宗师的面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年的严格训练，在武林终于出人头地。"在授予你黑带之前，你必须接受一个考验。"武学宗师说。"我准备好了。"徒弟答到，以为可能是最后一个回合的练拳。"你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？""是我习武的结束。"徒弟答到"是我辛苦练功应该得到的奖励。"武学宗师等待着他再说些什么，显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了："你还没有到拿黑带的时候，一年以后再来。"

　　一年以后，徒弟再度跪在宗师的面前，黑带的真正含义是什么？"是本门武学中最杰出和最高荣誉的象征。"徒弟说。武学宗师等啊等，过了好几分钟，徒弟还是不说话，显然他很不满意。最后说"你仍然没有到拿黑带的时候，一年以后再来。"

一年以后，徒弟又跪在宗师的面前，师傅又问："黑带的真正含义是什么？""黑带代表开始--代表无休止的磨练、奋斗、和追求更高标准的里程的起点。""好，你已经可以接受黑带开始奋斗了。"

 “好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。”

职场点睛:

　　在这变化激烈的竞争环境中，企业成立即代表着一个新的里程碑，是一个起点，企业创立之时或许在专业技术上保有短暂的优势，但企业的经营不只是靠技术而已。他必须有团队的共同运作，要有能激发团队奉献的愿景，要有管理的机制，更重要的是领导者要有规划地去学习经营与管理。一个企业是一个成就亦是一个起点，惟有保持个人及团队的学习，企业才可以基业长青，永驻健康与发展。

　　对一个聪明人来说，每天都是一个新的生命。

      "妈妈,你上火啦!"

       望着儿子眼中的焦虑和心疼,很是开心,近日里嘴上的泡此起彼伏,上火了,不是因为自己,而是为了别人,一直感觉自己陷于一个漩涡中,无力挣扎,充满了无力感,为自己无法在工作遇到问题找到切实可行的办法而绝望.某日深夜两点到家时,身心疲惫,却久久不能入睡,脑袋里一直在反复盘算工作的进程和时间结点,可是越盘算越绝望.那天上午逐一看了一遍财务做的成本,理清了中间的问题点,可是感觉老余同志做的表的链接存在着无法解决的问题,成本的结果还是无法保证正确,我怀疑自己是否有能力把整套表单改清楚.前一天为了改bom上的一个数据,向生产部借了一个人改了一夜,正确与否也值得怀疑.这种对事态进展无力把握的感觉已经好久没有出现过了,新的工作领域有太多的挑战,虽然最初部门合并时领导曾经说过业务上的事情不用我管,只做日常管理和沟通协调,可是遇到问题时我又如何坐视不管,但这一块对我来说太陌生了,已经超过了我的能力范围.

       前几日向一个网友咨询专利申请的流程和状况,这位平时聊天不多的朋友只是根据我对专利申请这一事情的咨询对我做出了比较准确的评价,他说我是个善于完善自己的人，但在完善自我的时候没有注意自己的心态,主动承担责任是好的,但这种心态在工作的时候经常出现会非常不好,工作中有些问题不能解决，必须各自承担各自的责任，因为很少存在能力挽狂澜的人,要记住自己并没有必要一定要那样出色，其实还是放松一点好，不要太苛求自己，这样会更有亲和力，也许事情会做得更好一些.想想上个月做的一份关乎管理能力的测评,令我惊讶地表明我的亲和动机下降多多多,竟然是几种基本管理素质中的最低,职业锚定位为技术职能型,最希望在工作中施展自己的专业技能，宁愿舍弃更高的管理岗位或稳定的工作机会，也不愿接受无法实践自己技术才能的工作；希望不断提高自己的专业技术水平，并在自己的专业领域内有所建树，甚至成为该领域内的专家，因为只有这种专业领域内的成长与认可才能带来最大的快乐。当时曾经直言不讳地对测评公司的妹妹提出我的质疑,我的亲和力哪里去了,妹妹告诉我,从测评结果看,可能本身我并不是那么喜欢热闹热情并有亲和力的人,但因为职业的要求我必须表现的热情并有亲和力,而我是对自己职业素质要求极高的人,所以很可能是强迫自己表现的更职业,而内心里是冷静的,孤傲的,跳出三界外回头审视自己,觉得无论是网友还是专家的评价,自己确实存在着内在与外在,热情与冷漠的矛盾,而追求完美的惯性经常让自己内心受伤,一点点挫折都会灰心的很,而一点点喜悦也会让自己愉悦,大喜大悲不但是情绪的表现,同时也会影响健康.

        因为处于几种情绪的交集中,最近觉得心一直悬在空中,而工作越加繁忙,无力调整心态,尝试了许多种方法转移这种注意力,效果不佳,去陌生的群中发泄情绪,但无法适应,去办了张健身卡准备学习游泳,却又遇人不淑,因为教练的半路变卦而不知何去何从,周末细雨中与一人坐在来福士广场下的星巴克外,看着路边熙熙攘攘勿勿过往的人们,那人说,你看这些人,看似平常,其实不知道有多少故事呢,当时回了一句,是呀,故事可能有过去时,正在进行时和将来时,也可能是虚拟语气根本就是个假设,突然间就喜欢上了这种闲适的感觉,心也静了下来,一向勇于面对工作中的困难和挑战,韧劲是领导一直对自己工作赞许有加时的一句评价,但是这一次我更需要客观判断自己的能力区间,如果无法辐射,那我宁愿收起触角,当初离开沈阳投奔老公,有一个很关键的原因就是对于自己产假后被调整的工作岗位极端不适应并找不到成就感,否则可能会选择劝说老公回沈去实现一家人的团聚.

       生活在继续,过程中总是会遇到不断的选择,而选择后需要我们义无反顾地努力下去,现在我在想,如果回头,如果改变方向,如果换一个选择,是不是会对自己更负责呢?

一个灾区农村中学校长的避险意识

　　新华社记者朱玉、万一、刘红灿

　　他矮，胖胖的。

　　他所在的中学，是四川安县桑枣中学，是一所初级中学，在绵阳周边非常有名。学校因教学质量高，连续13年都是全县中考第一名，周围家长都拼命把孩子往里送。学生最多的班，有80多名学生，最前排的学生几乎坐在老师下巴前。

　　地震来临时，他正在绵阳办事。大地震动，他站不稳，只好与学校的总务长互相抱着。

　　手机打不通，电话断了，第一波震荡过去后，他立即驱车往地处重灾区的学校赶。

　　车开得飞快，路上他一句话也不说。

　　他惦记着学校那栋没有通过验收的实验教学楼，心里最怕的是那栋楼出事。

　　上世纪80年代中，那栋楼建设时，学校没有找正规的建筑公司，断断续续地盖了两年多。到后来，没有人敢为这栋楼验收。

　　新的实验教学楼盖好了，老师和学生谁也不愿意搬进去，哪个都知道没有人敢验收的楼，建筑质量是什么样的成色。

　　当时，他还是普通教师，是学校为数不多的党员之一，别人不敢搬，他只好带头搬。

　　搬进新楼时，新楼的楼梯栏杆都是摇摇晃晃的。灯泡各式各样，参差不齐，教室本应雪白的墙上，只有底灰，什么都没有。

　　后来，他当领导了，下决心一定要修这栋楼。

　　1997年，他把与这栋新楼相连的一栋厕所楼拆除了。因为他发现，厕所楼的建筑质量很差，污水锈蚀了钢筋。他怕建筑质量不高的厕所楼牵连同样质量可疑的新楼，要求施工队重新在一楼的安全处搭建了厕所，这样，虽然高层教室上课的同学上厕所不太方便，但是，孩子们安全。

　　1998年，他发现新楼的楼板缝中填的不是水泥，而是水泥纸袋。他生气，找正规建筑公司，重新在板缝中老老实实地灌注了混凝土。

　　1999年，他又花钱，将已经不太新的楼原来华而不实、却又很沉重的砖栏杆拆掉，换上轻巧美观结实的钢管栏杆。接着，他又对这栋楼动了大手术，将整栋楼的22根承重柱子，按正规的要求，从37厘米直径的三七柱，重新灌水泥，加粗为50厘米以上的五零柱，他动手测量，每根柱子直径加粗了15厘米。

　　这栋实验教学楼，建筑时才花了17万元，光加固就花了40多万元。

　　学校没有钱，他一点点向教育局要，领导支持，他修楼的钱就这样左一个5万元、右一个5万元的化缘而来。

　　教学楼时刻要用，他就与施工单位协调，利用寒暑假和周末，蚂蚁啃骨头般，一点点将这栋有16个教室的楼修好。

　　对新建的楼，他的要求更是严。楼外立面贴的大理石面，只贴一下不行，他不放心，怕掉下来砸到学生，他让施工者每块大理石板都打四个孔，然后用四个金属钉挂在外墙上，再粘好。建筑外檐装修的术语讲，这叫“干挂”。

　　因此，即使是如前些天的大地震，教学楼的大理石面，没有一块掉下来。

　　他知道，教学楼不建结实，早晚会出事，出了事，没法向娃娃家长交代。

　　不是没有见过出事的学校，有的学校墙没弄结实倒塌砸到学生，有的学校组织不好，造成学生踩踏事故。

　　他不能让这样的危险降临在自己学生的身上。于是，他从2005年开始，每学期要在全校组织一次紧急疏散的演习。

　　会事先告知学生，本周有演习，但娃娃们具体不知道是哪一天。等到特定的一天，课间操或者学生休息时，学校会突然用高音喇叭喊：全校紧急疏散！

　　每个班的疏散路线都是固定的，学校早已规划好。两个班疏散时合用一个楼梯，每班必须排成单行。每个班级疏散到操场上的位置也是固定的，每次各班级都站在自己的地方，不会错。

　　教室里面一般是9列8行，前4行从前门撤离，后4行从后门撤离，每列走哪条通道，娃娃们早已被事先教育好。孩子们事先还被告知的有，在2楼、3楼教室里的学生要跑得快些，以免堵塞逃生通道；在4楼、5楼的学生要跑得慢些，否则会在楼道中造成人流积压。

　　学校紧急疏散时，他让人记时，不比速度，只讲评各班级存在的问题。

　　刚搞紧急疏散时，学生当是娱乐，半大孩子除了觉得好玩外，还认为多此一举，有反对意见，但他坚持。

　　后来，学生老师都习惯了，每次疏散都井然有序。

　　他对老师的站位都有要求。老师不是上完课甩手就走，而是在适当的时候要站在适当的位置，他认为适当的时候是：下课后、课间操、午饭晚饭，放晚自习和紧急疏散时——都是教学楼中人流量最大的时候；他认为适当的位置是：各层的楼梯拐弯处。

　　老师之所以被要求站在那里的原因是，拐弯处最容易摔，孩子如果在这里摔了，老师毕竟是成人，力气大些，可以一把把孩子从人流中抓住提起来，不至于让别人踩到娃娃。

　　每周二都是学校规定的安全教育时间，让老师专门讲交通安全和饮食卫生等。他管得严，集体开会时，他不允许学生拖着自己的椅子走，要求大家必须平端椅子——因为拖着的椅子会绊倒人，后面的学生看不到前面倒的人，还会往前涌，所有的踩踏都是这样出现的。

　　那天地震，他不在。学生们正是按着平时学校要求、他们也练熟了的方式疏散的。地震波一来，老师喊：所有人趴在桌子下！学生们立即趴下去。

　　老师们把教室的前后门都打开了，怕地震扭曲了房门。

　　震波一过，学生们立即冲出了教室，老师站在楼梯上，喊：“快一点，慢一点！”

　　老师们说，喊出的话自己事后想想，都觉得矛盾和可笑。但当时的心情，既怕学生跑得太慢，再遇到地震，又怕学生跑得太快，摔倒了——关键时候的摔倒，可不是玩的。

　　那天，连怀孕的老师都按照平时的学校要求行事。地震强烈得使挺着大肚子的女老师站不住，抓紧黑板跪在讲台上，但也没有先于学生逃走。唯一不合学校要求的是，几个男生护送着怀孕的老师同时下了楼。

　　由于平时的多次演习，地震发生后，全校师生，2200多名学生，上百名老师，从不同的教学楼和不同的教室中，全部冲到操场，以班级为组织站好，用时1分36秒。

　　学校所在的安县紧临着地震最为惨烈的北川，学校外的房子百分之百受损，90多位教师的房子都垮塌了，其中70多位老师，家里砸得什么都没有了。

　　他从绵阳疯了似地冲回来，冲进学校，看到的是这样的情景：8栋教学楼部分坍塌，全部成为危楼。他的学生，11岁到15岁的娃娃们，都挨得紧紧地站在操场上，老师们站在最外圈，四周是教学楼。

　　他最为担心的那栋他主持修理了多年的实验教学楼，没有塌，那座楼上的教室里，地震时坐着700多名学生和他们的老师。

　　老师们迎着他报告：学生没事，老师们都没事。

　　他后来说，那时，他浑身都软了。55岁的他，哭了。

　　通信恢复后，老师们接到家长的电话，会扯着大声骄傲地告诉家长：我们学校，学生无一伤亡，老师无一伤亡——说话时眼中噙着泪。

　　他的老师们收入都不高，教师平均月收入1126．78元。学校的墙上写着：“责任高于一切，成就源于付出。”

　　那时，在大震时分布四处的学生家长们的伤亡数尚在统计中，学校墙外的镇子上，也是房倒屋塌，求救声一片。但是一个镇里的农村初中，却在大震之后，把孩子们带到了家长面前，告诉家长，娃娃连汗毛也没有伤一根。

　　他叫叶志平，是安县桑枣中学校长，四川省优秀校长。

管理中的叠补丁效应

　　叠补丁效应（由本文首次提出）：指改善工作没有触及根因，反而因为改善而产生了大量的衍生工作，导致组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。

　　在我们身边存在着很多这样的现象：为了解决某一问题，而建立了某项制度、流程或开展某项工作，然而在实施此制度、流程或工作时，由于没能解决原问题，或新制度和工作本身的不完善而产生了新的问题，之后为了继续改善原问题或解决新问题，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不断重复，制度和流程也越来越多，工作越来越复杂，最后反而忽视了真正要解决的问题（根因）。

　　就如同某件物品本来有个小洞，为了弥补小洞打了块补丁，过了段时间之后，发现补丁有些破损，便又在补丁旁边加了新的补丁，依此类推，补丁越打越多、越打越厚，最后是补丁挨着补丁、补丁压着补丁；而事实的真相被深深掩盖。其实清除掉这些补丁之后，才会发现原来的"漏洞"只需要一块合适的小补丁而已。

　　例如：某个企业生产系统混乱的原因是因为预测不准而产生的订单变动与频繁调整，但是预测不准受市场变化、客观环境等影响难以控制，同时该公司又高度强调各项工作需以市场为导向的行为准则，强调订单就是军令，导致大家不敢将矛头指向市场，因此针对生产系统混乱这一现象，便产生了"建立订单刚性管理"（第一个补丁）的改善对策。在订单刚性管理的实施过程中，针对一些具体现象又进一步提出了其他的改善对策，如物料平衡管理（第二个补丁）、生产效率提升（第三个补丁）……..，殊不知真正导致物料不能保证的原因正是订单的刚性执行差，而订单的刚性差则是由于市场需求输入的频繁变动，这就有如一个恶性循环，但是一个又一个的补丁、一个又一个的对策，反而使我们忽视了真正的根因--预测能力差。

　　约束理论（TOC）中曾提到：非瓶颈的改善对系统的整体产出并无易处。叠补丁现象的产生正是因为在改善过程中没有抓住重点与核心。

　　再如，某个公司的人力资源部门要完善人力资源体系，经过分析发现目前体系的缺点在于员工对现有体系的不信任，从而导致工作干劲不足、状态低糜。例如公司虽然建立了后备人才库，但是领导在选拔中层时，凭主观意愿，后备人才库等同虚设；还有绩效工资虽然设定了浮动等级，但必须连续四个季度且年底考评为A者方可享受，而评A者只占部门比例的5％，且在光环效应的影响下，普通员工得A的几率就更小，再加上每一浮动等级又设了十个小级，那么即使员工持续得A，年年得A，也要10年时间才能真正上调一级工资。如此一来，员工不信任这套体系也是必然。可是公司偏偏把完善人力资源体系作为了公司年度的重点项目，偏偏又一再坚持固有的企业文化与作风（如选拔人才靠领导一句话），同时又要严格控制工资总额及工资变动，那么在实施人力资源体系项目时，人力资源部必然会打起了擦边球，一个又一个无效的补丁应运而生，如针对后备人才库打的补丁是：规划职业发展路线、建立后备人才培训模块….，针对绩效体系打的补丁是：进一步完善人才梯队体系、建立岗位任职资格、…..，补丁越打越多，而员工对它的感觉却是越来越麻木。

　　那么，让我们分析一下产生"叠补丁效应"的几个原因，又可分为打偏补丁、少打补丁和外围补丁：

　　1、打偏了补丁：看不到根本原因所在，分析问题停留在表面现象，因而打偏了补丁，下次为了校正，便再打一个补丁（上一个打的偏左了，这次就偏右点打，不断往复，越打越多）。

　　2、少打了补丁：所承担的职责或权限不足，需要跨部门解决问题，但因为协调难度大或本位主义等因素，又或者是一团和气，避免结出梁子，而导致后期互相伤害。因此只从自己的职责及能力范围内提出了解决对策，职责外的对策统统不提。这种情况便是少打了补丁，只打了一半，等下次再出问题时，还是在这一半的基础上不断叠补丁。

　　3、外围补丁：根因涉及领导或公司层面，无法撼动，甚至不敢撼动，或者处于保护领导意志等原因，打了擦边球，仅做了一些根本原因周边的外围改善，因此这种是外围补丁，外围补丁不足以掩盖漏洞的情况下，于是在外围补丁的周边又出现了新的外围补丁。

　　"打偏、少打、外围"三种补丁都因为没有真正解决根本原因，所以都会导致后期补丁的不断增加，进而产生叠补丁效应。

　　危害：由于叠补丁效应的存在，不仅导致忽视了问题的真相；更产生了大量的无效劳动、重复工作，使得运营费用不断增加，有效产出却在持续恶化。使得很多企业在管理过程中，即便投入了100％的管理成本（人员、资源、时间…），但产生的管理效益却不足20％。